Bewuste of onbewuste misleiding door bonussen? (deel I)

Vandaag willen we je (in deel 1 van deze serie) meenemen in de wondere wereld die verkoop heet. Niet vanuit ons eigen directe standpunt als marketeers, maar vanuit onszelf als klant. We kijken dan ineens heel anders naar verkopers blijkt, want waarom wakkeren bedrijven bijvoorbeeld bewust of onbewust misleiding vanuit hun verkopers aan? En bij welke bedrijven kun je dit eerder verwachten?

Pavlov

Als je verkopers effectief beloont om extra kwaliteit te bieden, dan blijkt dat ze dit te gaan doen. Als je verkopers echter bewust beloont voor korte termijn opportunistisch gedrag, bvb door het actief stimuleren van het verkopen van hoge marge producten, dan kun je er donder op zeggen wat je dan krijgt… Pavlov beschreef dit in de jaren 00’ (van de vorige eeuw) al in zijn experimenten (met die honden) over stimulus en respons. Simpel gezegd beschrijft hij dat de stimulus (voor verkopers vaak een bonus) een te voorspellen en te sturen reactie veroorzaakt. Dus, zorgen bedrijven zo voor bewuste of voor onbewuste misleiding van hun klanten?

Manfield

Branches waar dit dilemma speelt zijn bijvoorbeeld de kledingbranche, elektronica maar ook de telecombranche. Om een zo hoog mogelijke korte termijn winst te realiseren werken bedrijven als Vodafone, T-mobile en KPN met korte termijn targets voor hun personeel. Een voorbeeld hiervan is een (hogere) bonus op specifieke lucratieve abonnementen of mobieltjes. Lucratief voor het bedrijf wel te verstaan, niet perse voor de klant. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat er een extra bonus zit op het verkopen van een Nokia E72 met een internet abonnement of het verkopen van oude voorraad (een Nokia 6230). Een andere (nogal bizarre) variant is het target-systeem wat als doel heeft dat verkopers fysiek lijden onder het niet behalen van targets, in Nederland naar verluidt gehanteerd door Manfield in Bussum, die verkopers strafte door een ijskoude winkel:

“Omdat het personeel te weinig verkocht, zou het management weigeren om te investeren in extra verwarmingsapparatuur. Pas afgelopen vrijdag kwam de schoenwinkel aan de smeekbede van de medewerkers tegemoet. (…) Een medewerker van Manfield vertelt cynisch in de krant: ‘Ze vonden dat we het weer iets beter deden. Daarom mocht er een verwarmingsunit bijgeplaatst worden. Ik hoef nu niet meer met een jas aan mijn klanten te helpen.’

Als je als verkoper meewerkt aan dit systeem kun je lekker ‘cashen’ of ‘knallen’, het bedrijf verkoopt hoge marge producten of oude voorraad en haalt zijn korte termijn doelstelling. Prima toch? Ownee, er was nog een derde partij, de klant. Kort gezegd, bonusses gericht op korte termijn verkoop leveren problemen op omdat de verkoper nu een afweging moet maken tussen zijn (tastbare) eigen portemonnee en tussen die lieve meneer of mevrouw die voor hem staat.

Waar kom je dit gedrag tegen?

Waar kom je opportunistisch gedrag sneller tegen? De economische literatuur heeft het over op shareholder en stakeholder georiënteerde bedrijven. De eerste soort bedrijven zijn vaak Angelsaksisch en beursgenoteerd. De korte termijn en winst voor de aandeelhouder zijn hier leading. Bonussen en andere incentives gericht op korte termijn verkoop gecombineerd met een harder ondernemingsklimaat waar werknemers meer worden gepusht zijn hier de norm. Hier wordt dus veel meer druk op verkopers uitgeoefend om (meer) te verkopen.

Aan de andere kant staat de stakeholder benadering. Deze bedrijven komen vaak voor in minder individualistische georiënteerde landen en zijn meestal niet beursgenoteerd. Bedrijven van Nederlandse origine kunnen beide vormen, of een tussenvorm aannemen. Lange termijn denken en samenwerking zijn voor deze bedrijven belangrijk. Dit komt omdat bij zulke organisaties meerdere partijen invloed hebben op de ontwikkeling van het bedrijf. Het personeel, en daardoor de klanten, worden anders benaderd. Er wordt veel geïnvesteerd in personeel, vaak gevoed door een sterke invloed van vakbonden en ondernemingsraden. Er is zodoende een veel softer ondernemingsklimaat waar personeel in de watten wordt gelegd en kwaliteit/service-verlening van de organisatie voorop staat. Zodoende ben je eerder geneigd om jezelf te ontwikkelen en wat extra’s voor de organisatie te doen. Je hoeft immers niet te vrezen voor je baan als je je targets niet haalt. Bonussen worden hier minder vaak ingezet.

Dus

Bedrijven met een shareholder benadering zetten vaker bonussen in, en prikkelen hun personeel (on)bewust om zich op de korte termijn te richten met opportunistisch gedrag. Hier kun je als klant behoorlijk last van hebben. Stakeholder georiënteerde bedrijven gebruiken juist veel minder vaak dit soort prikkels. Hoewel dit de beste weg lijkt, zijn shareholder georiënteerde bedrijven opvallend succesvol in sommige branches door hun agressieve en kostenbewuste benadering. In deel II van deze blog gaan we in op wat je nu kunt doen om wel prestatiebeloningen en prikkels te kunnen geven maar niet (on)bewust slechte adviezen te bevorderen.

Deze blog schreef ik samen met Marnix Dreise, MSc International Business & Management