De volwassenheid van e-commerce teams

Er is zeer veel literatuur over ontwikkeling van teams en iedere manager heeft wel eens een training of cursus gevolgd waarbij één of meerdere theorieën of modellen aan bod zijn gekomen. Er is echter nog weinig geschreven over de ontwikkeling van een e-commerce team of afdeling binnen een bedrijf. In dit artikel ga ik in op de professionele ontwikkeling van een e-commerce team, de stadia die hierin onderscheiden kunnen worden en het effect daarvan op de activiteiten en team samenstelling. Dit artikel is een vervolg op mijn eerdere artikelen, de perfecte e-commerce afdeling en de perfecte e-commerce afdeling #2.

Op het gebied van persoonlijke ontwikkeling verschilt een e-commerce team niet van ieder ander team. Inhoudelijk heb ik echter wel gemerkt dat de taken en verantwoordelijkheden van een e-commerce team veranderen naarmate de organisatie langer bestaat en effectiever wordt. Om in kaart te brengen in welke fase een team zich bevindt en wat de meest logische volgende stap in de ontwikkeling ervan is, heb ik vier fasen van volwassenheid van e-commerce teams gedefinieerd: Productie, Optimalisatie, Anticipatie en Innovatie. De fase waarin een team zit, wordt bepaald door twee variabelen: de focus op lange/korte termijn en de mate waarin het team gericht is op interne/externe processen en gebeurtenissen.

Fase 1: Productie

Met name binnen grotere bedrijven zitten veel online teams in de fase van produceren. De activiteiten van het team zijn, met name, het op internet zichtbaar maken van informatie, producten of acties die ergens anders binnen het bedrijf bedacht zijn. Een producerend team is gericht op de interne werkprocessen waarbij de activiteiten buiten deze afdeling geïnitieerd worden. De focus is voornamelijk gericht op de korte termijn, namelijk het realiseren van het onderhanden werk. Het grootste gedeelte van het producerende team bestaat uit contentmanagers, designers en eventueel developers. Vaak aangestuurd door een senior contentmanagers of operationeel manager.

Fase 2: Optimalisatie

Een optimaliserend team is in staat om te bepalen hoe op dit moment de website presteert en om verbeteringen aan te brengen. Activiteiten van het optimaliserende team zijn, onder andere, testen (A/B, Multivariate), webanalyse en usability onderzoek. Daarnaast heeft het team de mogelijkheid om zelfstandig wijzigingen aan de website uit te (laten) voeren. Op basis hiervan wordt het resultaat van de website in kwestie continue verbeterd.

Van produceren naar optimaliseren is een enorme stap, het vereist verandering in de organisatie, mensen en met name de cultuur. Het betekent namelijk dat mensen niet meer verantwoordelijk zijn voor de correcte uitvoering van een taak, maar voor het resultaat ervan. Ten opzichte van het producerende team moet het optimaliserende team aangevuld worden met online marketeers/channelmanagers en, indien mogelijk, een analist.

Mijn ervaring is dat juist deze omslag veel energie losmaakt. Eigen verantwoordelijkheid, de mogelijkheid om initiatief te nemen en ruimte om zaken uit te proberen, zorgen ervoor dat mensen met meer plezier en (dus) met meer energie en creativiteit hun werk doen. Daarnaast bouwt een optimaliserend team in korte tijd zeer veel kennis op, wat het team tot expert binnen de organisatie maakt.

Fase 3: Anticipatie

De overgang van optimaliseren naar anticiperen gaat vloeiender. Het belangrijkste kenmerk van een anticiperend team is dat het de focus verlegt van achter naar voren. Optimaliseren is namelijk met name terugkijken naar de cijfers en op basis daarvan aanpassingen doen. Een anticiperend team is zich bewust van zijn omgeving en de actualiteit en speelt daar vooraf op in. Het team houdt rekening met de kalender (wat is de invloed van cadeaumomenten of seizoenen) en andere omgevingsfactoren en bedenkt vooraf wat de beste manier is om hiermee om te gaan. Door te anticiperen creëert het team tijd om acties en verbeteringen goed voor te bereiden en te leren van het resultaat.

In de basis heeft een anticiperend team dezelfde bezetting als een optimaliserend team. Deze omslag vraagt consistentie over een langere periode. Ervaring leert dat een team ongeveer een jaar in min of meer dezelfde samenstelling aan de website moet werken om alle invloeden van buitenaf te kunnen beoordelen en hierop te kunnen reageren. Om een anticiperend team te creëren is het dus belangrijk om het optimaliserende team gedurende langere tijd bij elkaar te houden en gedisciplineerd acties en resultaten te documenteren en delen. De gemeenschappelijke kennis die hiermee wordt opgebouwd, is de basis voor een langdurige en consistente verbetering van de resultaten.

Fase 4: Innovatie

Een innovatief team verlegt de focus nog verder naar voren en kijkt meer naar de omgeving dan het anticiperende team. Het is zich bewust van ontwikkelingen op de lange termijn en in andere branches. Deze ontwikkelingen worden omgezet in concrete plannen en business cases. De plannen gaan verder dan verbeteren van het bestaande, ze richten zich ook op het vinden van additionele bronnen van inkomsten. Door het uitvoeren van de plannen behoudt het team continue een voorsprong ten opzichte van de concurrentie. Deze voorsprong is bovendien moeilijk te kopiëren, aangezien het innoverende team na een succesvolle realisatie alweer bezig is met de volgende innovatie.

De stap van anticiperen naar innoveren gaat vaak niet vanzelf. Het vinden van de juiste ontwikkelingen en mogelijkheden in de markt is een strategische activiteit die niet voor iedere online marketeer of e-commerce manager is weggelegd. Daarom is het vaak noodzakelijk om de afdeling te versterken met een online strateeg/consultant of deze kennis regelmatig van buiten de organisatie te halen.

Conclusie

Als leidinggevende is het van belang om te zien in welke fase van ontwikkeling het team zich bevindt. Iedereen weet dat e-commerce de mogelijkheid biedt om te testen, te anticiperen en nieuwe ontwikkelingen te implementeren. Dit wordt echter alleen succesvol als het team er klaar voor is. Om gezamenlijk deze stappen te kunnen doorlopen, is het essentieel om vooraf een duidelijk plan te hebben voor het team en dit gedurende langere tijd consistent te volgen. De grootste valkuil is dat de leidinggevende teveel en te snel gaat, terwijl het team nog teveel geleid wordt door de klus van de dag.

Verder is het belangrijk om te weten dat iedere stap in de ontwikkeling in meer of mindere mate gepaard gaat met een wijziging in samenstelling en verantwoordelijkheden. Dit heeft effect op de relaties binnen het team en de performance van de mensen. Zelf vind ik het model van Tuckman (norming, storming, forming, performing) zeer veel inzicht geven in de dynamiek tussen personen binnen een team, de verschillende stadia daarin en hoe je hier als leidinggevende op kunt anticiperen. Bij iedere verandering zal het team in meer of mindere mate de stadia in het model van Tuckman opnieuw moeten doorlopen.

Reacties?

Ik heb dit artikel gemaakt naar aanleiding van mijn ervaringen als interim manager. Vind je het een nuttig artikel, heb je verbeteringen, aanvullingen of vragen? Ik ben zeer benieuwd naar de reacties!