Corporate challenges om wendbaar te worden

Agile online en IT-innovatie

Ze zijn vaak als mannen van 43 die zich weer 33 willen voelen: corporate ondernemingen die hun online- en IT-innovatieproces willen omvormen naar Agile. Ze zijn nog niet te laat, maar ze zullen zich wel flink in het zweet moeten werken om wat te doen aan hun stijfheid, bolligheid en mindset. Gelukkig begrijpen de meeste large enterprises dit zelf ook. Stijfheid uit zich in gebrek aan flexibiliteit; de bolligheid in hoge kosten; en qua de mindset: ach, dat lijkt me duidelijk.

De vele juichverhalen over Agile klinken als een elixer dat eeuwige jeugd en geluk belooft. Het is waar: agile werken kán een wondermiddel zijn om sneller te innoveren, tegen lagere kosten. Maar er is wel een aantal aandachtspunten waar je naar moet kijken, voordat je kunt spreken van een succesvolle transformatie.

Voor de niet-kenners eerst een kort stukje uitleg. Agile (of vaak ook Scrum genoemd) als methodiek staat bijna diametraal tegenover de veel gebruikte Watervalmethode. Bij waterval werk je minutieus en via mijlpalen aan een compleet product. Eerst worden alle (commerciële) wensen geïnventariseerd en dat leidt vaak tot een dik pak papier aan (technische) requirements. Het coden begint pas als alle wensen en eisen tot in de puntjes zijn gespecificeerd. Daarna wordt getest en bij succes volgt dan de release van de nieuwe software. Blijkt er een denkfoutje gemaakt bij de specificaties door marketing? Oeps, dat is nou jammer als het twee maanden later – bij de oplevering – wordt ontdekt. Aanpassen kan altijd, maar het kost geld en vooral weer veel tijd.

Kortom: zoals management-consultant Hille de Gooijer altijd zegt: Waterval is uitstekend voor genieën, voor de rest van de mensheid is er Agile.

Bij Agile werk je als het ware in een meer iteratieve manier en dat biedt ruimte voor voortschrijdend inzicht, aanpassingen en het maken (en snel corrigeren) van fouten.

Wat hebben we nodig? Een single sign-on-systeem? Laten we eerst beginnen met een basislog-in. Dat blijkt eenvoudig te realiseren. Als we dat goed hebben staan, kijken we wat we verder nodig hebben en gaan daarmee aan de slag. Daarna voegen we toeters toe, halen we bellen weg, totdat we tevreden zijn.

De beslissing om Agile te gaan ontwikkelen is dan eenvoudig genomen. Maar om Agile succesvol te laten zijn, moet je kijken naar vier belangrijke elementen.

Mensen

Als je goed Agile werkt, kun je serieus meer en sneller werk verzetten, met minder mensen. Maar die mensen dienen wel ook Agile te kunnen denken. Kijk naar je consultants, marketeers, product-developers, projectmanagers, architecten en coders voordat je de teams samenstelt. Wie flexibel, coöperatief, creatief, pro-actief en pragmatisch is, mag door naar de volgende ronde.

Het is mij gebleken dat proces-fetisjisten (niet kunnen afwijken), dictatortjes (niet kunnen samenwerken) en parttimers (niet beschikbaar voor ad-hoc-overleg) vaak niet in hun kracht staan bij Agile. Speciale aandacht dient gegeven te worden aan developers. Je hebt meer aan twee briljante geesten, dan aan 5 gemiddelde developers.

Systemen

Ik kreeg ooit een wijze les van Baptiest Coopmans, tegenwoordig baas van Ziggo: olifanten doen het met olifanten. Hij gaf daarmee aan dat grote bedrijven liever zaken doen met andere grote leveranciers, dan met kleinere bedrijfjes. Als dit ook geldt voor jouw onderneming, maken je mensen waarschijnlijk ook gebruik van olifantensoftware voor je IT en online-omgeving, al wordt dat vaak ‘enterprise software‘ genoemd. Als je daarmee Agile wilt werken, kun je geluk hebben of heel veel pech: sommige software is zo complex dat Agile werken feitelijk onmogelijk is.

In een ideale Agile development-omgeving wordt geprogrammeerd volgens zogenaamde test-driven-principes en kan de nieuwe software enorm snel live gezet worden dankzij tools voor continuous delivery. Laat je softwareleveranciers aantonen dat hun software hiervoor geschikt is.

Processen

Het aanpassen of versimpelen van beheersprocessen bij corporates is vaak als een ware Angstgegner. Betrokkenen zijn blij dat het ‘nu’ allemaal redelijk of goed staat. Het aantal incidenten valt mooi binnen de SLA; misschien zitten er iets te veel mensen op, maar het veranderen van de status quo betekent verantwoordelijkheid nemen voor iets waar weinig eer aan te behalen valt voor menig carrièrejagende manager.

Toch zijn kortdurende deployment-, security- en compliance-processen cruciaal om daadwerkelijk Agile te kunnen worden. Ik heb ooit meegemaakt dat een compliance-check een doorlooptijd had van bijna 3 weken. Doordat de software ook alleen op bepaalde dagen in bepaalde windows mocht worden gereleased, betekende dit dat developers een dikke maand moesten wachten voordat hun code live ging. Daar gaan je goede voornemens. Gelukkig bleek de check ook in twee werkdagen te kunnen, op eenzelfde kwalitatief niveau.

Agile werken kan alleen als je snel kunt werken en dat kan alleen met kortdurende beheersprocessen. Als je er niet in slaagt om de doorlooptijden te verkorten, overweeg dan een ingrijpende stap, die organisatie-effecten zal hebben: DevOps. Daarmee doorbreek je de traditionele scheiding tussen ontwikkeling van software en het beheer ervan. Het leidt niet alleen tot kortere doorlooptijden, maar ook tot een hogere kwaliteit van de code, en daarmee minder incidenten.

Cultuur

Een bekende wijsheid is “If you do what you always did, you get what you always got”. Een vaak genegeerd element bij de transitie naar Agility is in mijn ogen je bedrijfscultuur, terwijl het misschien wel de belangrijkste succesvoorwaarde is. Stimuleer fouten maken; breek (psychologische en letterlijke) muren af tussen afdelingen; stimuleer spontaan overleg; verminder hiërarchie; stimuleer experimenteerzucht en practise what you preach, dus zorg dat je topmanagement het goede voorbeeld geeft.

Fragile

Juichverhalen over Agile vind je genoeg als je googelt, maar over minder geslaagde Agile-implementaties lees je zelden, terwijl die toch ook vaak voorkomen. Bij nogal wat organisaties ontstijgt het Agile werken niet het niveau van een dagelijkse stand-up, een grote muur vol onsamenhangende post-its die door slechts één iemand geduid kunnen worden en een burn-down-chart die wekelijks naar rechts wordt uitgerekt, omdat er toch meer tijd nodig blijkt dan gehoopt. Een bevriende software-ontwikkelaar van mij noemt dat Fragile. Het ziet eruit als Agile, maar is het allerminst.

Of Agile in jouw organisatie succesvol is, kun je makkelijk beoordelen: zijn zowel de doorlooptijden als de kosten significant verlaagd, dan ben je op de goede weg. Zo niet, dan heb je – zoals ze dat zo mooi zeggen – verbeterpotentieel. Want wie Agile echt omarmt, kan op beide assen enorm scoren.