Dit is hoe DTG het roer volledig omgooide na een NPS van -82

Een gesprek met Gayana Helder over de “do or die”-transformatie van DTG

Vier jaar geleden kwam Gayana Helder in dienst bij DTG, toen nog bekend als De Telefoongids/Gouden Gids. Als customer excellence manager deed ze wat je moet doen in die rol: onderzoeken wat klanten van je vinden. Het resultaat was schokkend. Uit de eerste enquêtes bleek dat het bedrijf een NPS van -82 had. Dat was het moment dat DTG zich realiseerde dat een radicale verandering nodig was omdat men nauwelijks nog relevant was voor de klant. In drie fases heeft het bedrijf van zo’n 600 medewerkers zichzelf opnieuw uitgevonden. In dit artikel lees je hoe.

Dit artikel is geschreven op basis van het gesprek dat ik had met Gayana Helder voor de Over Klanten Gesproken-podcast. De volledige aflevering luister je hieronder of op iTunes. De shownotes bij deze aflevering vind je hier.

Fase 1: De NPS Tour

Je kunt je waarschijnlijk voorstellen dat de shock voor Gayana groot was toen ze erachter kwam dat vrijwel alle klanten van het bedrijf detractors waren. De situatie was veel erger dan dat ze dacht. De resultaten deelde ze met de directie van het bedrijf. Samen kwamen ze tot de conclusie de boel niet gered kon worden met een paar verbeteringen in de customer journey. Het roer moest 180 graden om, het was “do or die”.

De directie en Gayana waren ervan overtuigd, maar voor de rest van het bedrijf was dat niet vanzelfsprekend. Sterker nog, zij waren nog niet op de hoogte van de situatie. Daarom werd er een ‘NPS Tour’ georganiseerd: Gayana is langs alle afdelingen van het bedrijf gegaan om met die afdelingen in gesprek te gaan. De gesprekken focusten zich op drie dingen:

1. Wat is NPS?
2. Wat zeggen en vinden klanten van ons?
3. Wat betekent dit voor het bedrijf en voor jou?

Zo ging alle mensen in de organisatie met elkaar in gesprek over de situatie en over hoe ze weer relevant konden worden voor de klant. Dit creëerde het inzicht en de urgentie bij iedereen in het bedrijf dat er daadwerkelijk iets moest gebeuren.

Op basis van de feedback van klanten en de input uit de gesprekken met de organisatie heeft DTG een nieuw productportfolio ontwikkeld. De vindbaarheid van de mkb’er was nog steeds het uitgangspunt (dat was het al 125 jaar), maar de focus verplaatste zich van De Telefoongids naar het internet.

Gayana Helder (bron: LinkedIn)

Fase 2: De Superpromoter Academy

Toen het nieuwe productportfolio was uitgerold, was het tijd voor fase 2. Men moest weer trots en enthousiast worden op het bedrijf en op het werk dat ze doen voor klanten. Om dit te bereiken, werd Rijn Vogelaar ingevlogen met zijn Superpromoter Academy. Het doel was het enthousiasme in de organisatie te vergroten en als een olievlek te laten verspreiden.

Deelnemers werden aangespoord om initiatieven te ontplooien die ervoor zorgden dat het enthousiasme en het klantdenken op hun afdeling ging leven. Een voorbeeld zijn de wow-calls. Elke ochtend wordt tijdens de dagstart een ‘wow-gesprek’ van de klantenservice van de dag ervoor teruggeluisterd en wordt gezamenlijk besproken wat dat gesprek nou zo goed maakte. Daarnaast wordt de medewerker die het gesprek heeft gevoerd natuurlijk in het zonnetje gezet.

De Superpromoter Academy heeft grote impact gehad, maar de boel kwam pas echt in een stroomversnelling toen ook de directie en het hoger management een Superpromoter Academy kregen aangeboden. Vanaf dat moment sprak men boven en onder in de organisatie dezelfde taal en ontmoetten de energie en het enthousiasme elkaar in het midden.

Fase 3: Opnieuw uitvinden van de DTGenen

Inmiddels wasishet bedrijf een aantal jaar verder en hebben ze de NPS verhoogd van -82 naar -30 (rolling average over vier kwartalen). En de score is nog steeds stijgende. Na fase 2 is Gayana weer op NPS Tour gegaan om te vertellen hoe de feedback van klanten enorm was verbeterd. Dit zorgde voor een nieuwe golf van trots door de organisatie.

Vanaf dat moment kwam er vanuit de directie de behoefte om het DNA van het bedrijf, de ‘DTGenen’, opnieuw uit te vinden. De directie is gestart met het creëren van een nieuwe identiteit voor het bedrijf dat ze willen zijn, inclusief nieuwe merkwaarden. Ook dit was echter geen top-down-exercitie. Vijfentwintig medewerkers uit de organisatie werd ook gevraagd wat volgens hen het DNA van het bedrijf was. Door de input van de directie en de medewerkers bij elkaar te brengen, ontstond de identiteit van het bedrijf dat DTG in de voorzienbare toekomst wil zijn. Een ding is duidelijk: de klant zit verankerd in de genen van het bedrijf.

Verschillende initiatieven zijn vervolgens uitgerold om de organisatie weer in gesprek te laten gaan over de nieuwe identiteit en wat dat dan betekent voor elke afdeling en elke individuele medewerker. Zo gaat ook dit echt leven.

Verbetering

Is het dan allemaal koek en ei? Nee, zeker niet. Deze transformatie heeft behoorlijk pijn gedaan in de organisatie. Niet iedereen kon of wilde mee. Het was dus noodzakelijk om afscheid te nemen van een aantal mensen. En hoewel de NPS enorm is gestegen, is er nog steeds veel ruimte voor verbetering. Desalniettemin is het een bewonderenswaardige omslag die het bedrijf heeft gemaakt in slecht vier jaar tijd. Twee belangrijke factoren voor dit succes:

1. Het was geen optie om het níet te doen. DTG had het bestaansrecht zo goed als verloren en moest zichzelf opnieuw uitvinden.
2. De directie en het senior management waren volledig aan boord en vastberaden deze transformatie een succes te maken.

Het volledige gesprek met Gayana Helder luister je hieronder.