Een digitale strategie? Niet doen!

Digitale transformatie richting een customer-centric organisatie

Bedrijven vragen ons vaak hen te ondersteunen in het ontwikkelen van een digitale strategie. Om maar meteen met de deur in huis te vallen: wij geloven eigenlijk niet in een digitale strategie en al helemaal niet in lijvige documenten die tot in de puntjes stap voor stap beschrijven hoe ‘digitale projecten’ lineair uitgevoerd moeten worden.

Dit artikel is geschreven door Joris Heijltjes en Gerald Adang van PwC Digital en maakt een onderdeel uit van het rapport “Digitale transformatie richting een customer-centric organisatie“.

Waar we wél in geloven, zijn strategieën voor het digitale tijdperk, het tijdperk waarin we nu leven. Dit zijn strategieën die de klant centraal zetten, die gaan over relevant worden en relevant blijven. Die optimaal gebruikmaken van digitale technologieën in het realiseren van nog aansprekender producten en diensten én die onderscheidend vermogen creëren. Strategieën die op innovatieve en concrete, ja zelfs tastbare wijze in praktijk worden gebracht – inclusief de veranderkundige aspecten die dit met zich meebrengt om organisaties ook daadwerkelijk succesvol te maken.

Vier thematische uitdagingen

Waar de markt jarenlang bepaald is door aanbod, zien we dat de vraag van de gebruiker nu centraal staat. Dat is onder meer het resultaat van de digitalisering die overal plaatsvindt. Niet de producent bepaalt, maar de consument die door alle beschikbare technologie in staat is zijn voorkeur razendsnel te veranderen en te vinden wat hij zoekt.

Om misverstanden te voorkomen: digitalisering draait niet om die technologie, maar gaat in onze optiek over een fundamentele maatschappelijke verandering. Die verandering wordt mogelijk gemaakt door digitalisering en technologie, maar de uitwerking manifesteert zich grotendeels in het snel veranderende gedrag van consumenten en eindgebruikers.

Zoals we allemaal weten, geldt in elk ecosysteem de survival of the fittest. Dat betekent dat diegenen die zich het best aanpassen aan veranderingen de grootste kans van overleven hebben. Maar wat betekent de hierboven geschetste verandering concreet voor organisaties? Wij zien in dit kader vier thema’s die door het fenomeen ‘digitaal’ relevanter zijn dan ooit. Thema’s waarmee elk bedrijf op de één of andere manier worstelt. Vier thema’s waarop strategieën voor het digitale tijdperk een antwoord moeten geven.

1. Vertrouwen

Gegevensbescherming staat inmiddels met stip op nummer één als het gaat over initiatieven in het digitale domein. Participeren in een digitale wereld betekent voor consumenten ook het delen van persoonlijke informatie, over jezelf als klant. Deze gegevens moeten dan natuurlijk veilig zijn. De informatie mag niet ongevraagd worden doorgespeeld of verkocht aan derden. Inloggegevens mogen niet gehackt worden. En de sterk groeiende stroom van phishingmails die het logo en de opmaak van een organisatie gebruiken, leiden naast ongemak voor de consument ook tot een verminderde effectiviteit van e-mailmarketing.

Het allerlaatste waar organisaties op zitten te wachten, is dat gegevens van consumenten in handen van criminelen vallen. Het is een open deur, maar feit is dat als het publiek vertrouwen weg is, een groot en essentieel fundament onder organisaties wegvalt. De afgelopen jaren zijn er meerdere voorbeelden geweest van organisaties die hun deuren hebben moeten sluiten vanwege beschadigd vertrouwen.

Het is aan organisaties om de balans te vinden tussen:

1. persoonlijke en relevante informatie
2. transparantie rond het gebruik van klantdata en
3. privacy.

Daarbij is de veiligheid van data een hygiënefactor geworden. Organisaties die deze mix voor elkaar krijgen, genieten nu en in de toekomst het vertrouwen van het publiek.

2. Klant-engagement

Veel organisaties roepen dat ze de klant centraal stellen en dat dat belangrijk is. Tegelijkertijd maken ze niet de keuzen die nodig zijn om een echt onderscheidende klantervaring te creëren. Traditionele kpi’s voeren nog de boventoon, service wordt nog steeds als een cost center gezien. Digitale en traditionele kanalen worden niet geïntegreerd, social media worden vooral in reactieve zin gebruikt en interne processen en de organisatiestructuur zijn niet primair gericht op het ondersteunen van de klantervaring. Klantgerichtheid wordt daarmee de facto alleen met de mond beleden. De investering in klantgerichtheid rendeert onvoldoende.

Bedrijven die de klant echt voorop stellen, luisteren actief naar hun klanten, gaan het gesprek aan, cocreëren met hun klanten en identificeren hun superfans. Vanuit deze mix van klantinzicht ontwerpen ze, samen met de klant, de customer journey en de klantervaring. Naadloos, klantvriendelijk, over alle kanalen heen en gebruikmakend van digitale, sociale en mobiele kanalen. De online en fysieke wereld zijn voor klanten één. Klanten hebben contact met merken, niet met afdelingen, silo’s of kanalen. Bedrijven zouden zich naar dat principe moeten organiseren.

De behoeften en verwachtingen van consumenten en eindgebruikers zijn niet alleen zeer divers, maar veranderen ook veel sneller dan veel bedrijven gewend zijn of aankunnen. Succesvolle klantgerichte bedrijven slagen erin om realtime inzichten te genereren uit alle data die intern en extern over hun klanten beschikbaar is. Die bedrijven integreren inzichten in marketing, verkoop en innovatie.

3. Digitalisering

Naast de veranderingen in de interactie met klanten (en consumenten in het algemeen) en het verbeteren van de klantervaring, bieden de ontwikkelingen op het gebied van digitalisering enorme kansen bij het transformeren van bedrijfsprocessen, zowel aan de voorkant van een organisatie als in de hele keten daarachter. Het digitaliseren van processen in de totale supply chain kan zorgen voor een enorme verbetering van efficiency, van kwaliteit en van de flexibiliteit om in te spelen op klantwensen. Het biedt nieuwe manieren voor klanten om producten te bekijken, te configureren en te bestellen. Daarnaast biedt digitalisering nieuwe mogelijkheden voor producten en diensten, waarmee bedrijven zich kunnen onderscheiden en klanten aan zich kunnen binden.

De complexiteit hierbij zit in het maken van de juiste keuzes en in het transformeren van de organisatie. Dit vergt een heldere visie op de toekomst van de mogelijke business- en operatingmodellen.

4. Disruptie

De meest fundamentele verandering die het digitale tijdperk met zich meebrengt, is de transformatie van business door middel van innovatieve businessmodellen. Businessmodellen die nu vaak nog niet eens bestaan. We noemen dit: disruptie. De term wordt in één adem genoemd met bedrijven als Airbnb, Uber en Netflix, waarover inmiddels veel is gezegd en geschreven. Allemaal bedrijven die de conventies van de bestaande hotel-, taxi- of televisiewereld radicaal aan de kant hebben gezet. Door technologische mogelijkheden (en vaak een prettig gebrek aan ‘legacy’) zijn zij de nieuwe standaarden aan het zetten in hun respectievelijke industrieën. Bedrijven waarnaar door de traditionele spelers gekeken wordt met een mengeling van afkeer en jaloezie: “Waarom hebben wij dit niet bedacht?”

Inmiddels beginnen bedrijven in veel sectoren zich te realiseren dat ook hun businessmodel onder druk staat. Ze beseffen dat nieuwe toetreders in staat zijn om in no time ook hun markt over te nemen. Tenzij deze bestaande spelers er zelf in slagen te transformeren, hun marktpositie op innovatieve wijze verstevigen en in feite zelf de disruptors worden. Samengevat: “kill your darlings” en “disrupt or be disrupted“.

Van strategie naar executie

We gaan hier niet in op de detaillering van de keuzes op de vier thema’s. Voorbeelden van succesvolle ondernemingen zijn er genoeg te vinden. Ze dienen vooral als inspiratie en elke organisatie moet daarin de keuzes maken die realistisch en relevant zijn voor haar markt. De echte uitdaging voor de strategieën voor het digitale tijdperk, zit wat ons betreft ergens anders. Hoe ga je succesvol zijn in het realiseren van je strategie?

De geschetste thema’s hebben gemeen dat verandering de enige constante is, en dat klantgerichtheid en cocreatie betekenen dat de traditionele rolverdeling tussen klant en medewerker vervaagt. Ook hier legt het digitale tijdperk de lat hoger: alleen klantgerichtheid is niet meer voldoende – mensgerichtheid wordt het sleutelwoord. Organisaties moeten zich daarmee fundamenteel anders gaan gedragen. De succesvolle realisatie van je strategie is daarmee een verandervraagstuk geworden.

Wat ons betreft is er een aantal voorwaarden voor een succesvolle executie van de strategie binnen een organisatie.

1. Snelheid en flexibiliteit

Agile werken wordt steeds meer de norm, ook in marketing. Dit betekent: snel testen van ideeën, snel falen, snel bijstellen en veel leren. Het werken in traditionele functionele silo’s past niet bij dat model. Samenwerking tussen functionele gebieden (en met klanten, leveranciers en partners) wordt de norm.

Het introduceren van design thinking en open innovatie in het ontwikkelen van nieuwe diensten en van de klantervaring betekent dat de processen binnen de organisatie ingrijpend veranderen. Snelheid en flexibiliteit betekenen immers ook dat je in staat moet zijn snel beslissingen te nemen. Organisaties moeten bereid zijn radicaal van richting te veranderen mocht dat nodig zijn. De informatie die je nodig hebt om die beslissingen te nemen, moet dan ook snel beschikbaar zijn en stelt eisen aan de analytische capaciteiten in de organisatie.​

​2. Empowerment van medewerkers

Empowerment van medewerkers betekent een aantal dingen: een grote mate van persoonlijke betrokkenheid creëren, het stimuleren van creativiteit en het inbrengen van ideeën, de bevoegdheid bij medewerkers leggen om zelf actie te nemen om klanten beter te helpen. Het bevorderen van ondernemerschap en persoonlijk leiderschap binnen je bedrijf, het belonen van het nemen van (redelijk) risico en het niet afstraffen van fouten.

Cocreatie met klanten betekent dat de verhouding tussen medewerker en klant verandert. Het legt daarom meer verantwoordelijkheid bij de medewerker om samen te werken met klanten en zelfstandig beslissingen te nemen. Medewerkers moeten de capaciteiten hebben en het vertrouwen krijgen om hun rol op die nieuwe manier succesvol in te vullen. De investering daarin moet onderdeel zijn van de organisatiestrategie.

3. Vertrouwen scheppen

De gewenste bedrijfscultuur is er een van innovatie en verandering. Maar wat als verandering de enige constante is? Als vaste structuren binnen bedrijven verdwijnen? Dan is het een reëel risico dat medewerkers hun houvast verliezen. Dat ze zich terugtrekken in hun zekerheden, wat nou net tegengesteld is aan wat je wilt bereiken. De uitdaging voor het management is daarmee om het vertrouwen te scheppen dat de richting waarin de organisatie zich ontwikkelt een goede is, zonder dat al precies aan te geven is hoe die toekomst eruitziet. Het actief betrekken van medewerkers bij dat proces is essentieel. Tegelijkertijd vervangt het niet de rol van een manager of directeur in het geven van leiding en richting aan dat proces.

Dit alles betekent een ander operating model, een andere besturing en een verandering van bedrijfscultuur. Dat stelt stevige eisen aan het leiderschap: in het creëren en communiceren van een heldere toekomstvisie, in het bouwen aan de organisatie die daarbij hoort en in het managen van de verandering.

Tot slot

Het moge duidelijk zijn dat het niet ons doel was om met de titel ‘Een digitale strategie? Niet doen!’ een semantische discussie te starten.

De digitale transformatie is niet een thema dat nu pas relevant wordt – het is al jaren gaande. Wij geloven echter dat de digitale transformatie een nieuwe fase van volwassenheid ingaat. Het gaat niet meer om het ontwikkelen van digitale kennis, middelen, kanalen en diensten op zich. De grote uitdaging van de digitale transformatie is die van integratie. Niet digitaal als een trucje, maar digitaal als een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering.

Waar het ons dus om gaat, is dat organisaties op holistische en integrale wijze digitale ontwikkelingen beetpakken. Digitaal is een middel en geen doel op zich, ook niet in het digitale tijdperk. Organisaties moesten succesvol zijn om te blijven bestaan en zullen dat moeten blijven. Een strategie voor het digitale tijdperk, inclusief de innovaties en hoe die effectief te benutten, is daarmee iets waarmee iedere organisatie bezig zou moeten zijn.