Klantfeedback: meten om te weten is niet voldoende

De impact van klanttevredenheid op de bedrijfsresultaten is in kaart te brengen met een businesscase van klantgerichtheid. Als de link tussen klanttevredenheid en de bedrijfsresultaten in kaart is gebracht, is het zaak om inzicht te krijgen hoe de klanttevredenheid kan worden beïnvloed. Klantfeedback is een belangrijke bron om dit inzicht te verzamelen. Maar dan is het wel nodig de meting van klantfeedback op een goede manier in te richten. Veel organisaties zijn ondanks uitgebreid klantonderzoek niet in staat inzichten te identificeren die ondersteuning bieden aan de besluitvorming.

Dit artikel heb ik samen geschreven met Maties van Voorthuizen.

Meten om te sturen verloopt via drie stappen

Er zijn drie stappen voor het organiseren van klantfeedback:

1. Bepaal van tevoren het doel van de meting
2. Bepaal welke (en hoeveel) klantfeedback nodig is
3. Bepaal de inrichting van de meting (voor hogere response en minder overlast voor klanten)

Dit artikel beschrijft de eerste twee stappen, stap 3 komt in een vervolgartikel aan bod.

Stap 1: Bepaal van tevoren het doel van de meting

We zien vaak dat organisaties bij het inrichten van klantfeedback onvoldoende stilstaan bij het doel van de meting. Zo komen we veel vragenlijsten tegen waarin de afzender alles wil weten en geen onderscheid maakt tussen hoofd- en bijzaken. Klanten worden gevraagd hun kostbare tijd te besteden aan een vragenlijst, zonder dat de organisatie de reden hiertoe scherp heeft.

We zien vaak vragenlijsten voorbijkomen waarin vragen gesteld worden waar de organisatie het antwoord al op weet en het niet van waarde is om deze te blijven stellen. Doe dat dan ook niet! Verwijder de vraag en bespaar de klant zijn waardevolle tijd of stel een vraag die nieuwe informatie oplevert voor het doel van de meting.

Stel jezelf dus de vraag waarom je de klant om feedback vraagt. Wat wil je met de inzichten bereiken? De inrichting van de meting moet dit doel dienen en is dus hiervan afhankelijk. Twee voorbeelden van een mogelijk doel, welke beide (zoals in stap 2 duidelijk wordt) tot een andere inrichting van klantfeedback leiden, zijn:

• Voorbeelddoelstelling 1: Inzicht verkrijgen in welke journeys geïnvesteerd moet worden voor een hogere klantloyaliteit.
• Voorbeelddoelstelling 2: Inzicht verkrijgen in het verbeterpotentieel van een journey met een aantal specifieke impactvolle touchpoints, om op die manier tot gerichte verbeterideeën te komen.

Figuur 1 – Schematische weergave KPI-huis gericht op NPS (ook mogelijk voor metrics als CES en CSAT)

Relaties binnen bovenstaand KPI-huis: 1. Relatie tussen (relationele) NPS en gewenst bedrijfsresultaat. 2. Relatie tussen jNPS en rNPS. 3. Relatie tussen tNPS en jNPS. Relatie 1 wordt besproken in het artikel De businesscase van klantgerichtheid; relatie 2 en 3 worden besproken in dit artikel.

Net Promoter Score (NPS): % promoters – % detractors, waarbij:

• Promoter: klant met aanbevelingsintentie van 9 of 10 (op een 0-10 schaal)
• Neutral: klant met aanbevelingsintentie van 7 of 8 (op een 0-10 schaal)
• Detractor: klant met aanbevelingsintentie van 0-6 (op een 0-10 schaal)

Soorten NPS

• Relationele NPS (rNPS): “Hoe waarschijnlijk is het dat u ons aanbeveelt aan een vriend of familielid?”
• Journey NPS (jNPS): “Hoe waarschijnlijk is het dat u ons aanbeveelt aan een vriend of familielid n.a.v. journey X (bijvoorbeeld halfjaarlijkse controle tandarts)?”
• Transactionele NPS (tNPS): “Hoe waarschijnlijk is het dat u ons aanbeveelt aan een vriend of familielid naar aanleiding van contactmoment Y (bijvoorbeeld telefonisch adviesgesprek)?”

Stap 2: Bepaal welke (en hoeveel) klantfeedback nodig is

Houd bij het bepalen van welke klantfeedback nodig is, rekening met de volgende vier aandachtspunten:

1. Richt je op de leidende KPI voor je businesscase.

In een businesscase van klantgerichtheid wordt duidelijk welke klantgerichtheidsmetric een goede voorspeller is van het bedrijfsresultaat. Deze metric kan vervolgens worden bestempeld als key performance indicator (kpi). Dit kunnen verschillende metrics zijn, zoals Net Promoter Score (‘Hoe waarschijnlijk is het dat u ons aanbeveelt aan een vriend of familielid?’) of Customer Effort Score (‘Hoeveel moeite heeft u moeten doen voor de afhandeling van uw vraag/verzoek/klacht?’). Door je in de survey op deze kpi te richten, bieden de inzichten een betere basis voor gerichte verbetering.

2. Maak de steekproef niet groter dan nodig

Om betrouwbare resultaten te krijgen moet de steekproefgrootte aan bepaalde voorwaarden voldoen. Maar val niet meer klanten dan absoluut noodzakelijk lastig met een klantonderzoek. De eerste reden is dat het gevaar van multiresistente klanten op de loer ligt.

Een tweede reden om terughoudend te zijn met klantonderzoek hangt samen met de wenselijkheid om klantreacties op te volgen, zeker de reacties van ontevreden klanten. Een klant die negatief is, wil zich gehoord voelen, dus lijkt opvolging van detractors een logisch antwoord van de organisatie op een ingevulde enquête. Voor de organisatie zelf is het belangrijk om klachten te horen, te begrijpen en waar mogelijk op te lossen. Deze klanten aandacht geven en écht luisteren leidt tot een (onverwachte) positieve klantervaring en een boost van de NPS.

Maar belangrijker nog dan deze NPS boost, is de bewustwording van medewerkers om de reden van ontevredenheid op te lossen. Overspoel de organisatie dus niet met detractors die gebeld moeten worden. Stel een vaste cyclus (bijvoorbeeld iedere drie maanden) in en stuur op een betrouwbaar maar realistisch aantal respondenten. Betrouwbaar zodat de uitkomsten solide zijn, realistisch zodat er voldoende tijd is om de detractors te bellen en begrijpen. En als er dan tijd over is, bel dan ook eens een promotor om te horen waar klanten echt blij van worden.

3. Vraag de klantfeedback altijd uit op minimaal twee hiërarchische niveaus

Klantfeedback kan op verschillende niveaus worden gemeten. Bijvoorbeeld op het niveau van organisatie (bijvoorbeeld Bank Y), van een journey (bijvoorbeeld hypotheek aanvragen) of van een touchpoint (bijvoordbeeld oriënterend gesprek met hypotheekadviseur).

Door onder een groep klanten de feedback op minimaal twee niveaus uit te vragen, kan het relatieve belang van de onderliggende klantbeoordeling voor de bovenliggende beoordeling worden vastgesteld. Een voorbeeld: als 1.000 respondenten een specifieke journey NPS (jNPS) hebben ingevuld, is het raadzaam om onder ~20 procent van deze groep ook de relationele NPS (rNPS) van de organisatie uit te vragen.

Door deze exercitie te herhalen voor elke journey, wordt duidelijk welke journey de grootste invloed heeft op de relationele NPS van de organisatie. Dit inzicht is zeer waardevol, want dit geeft inzicht in wat écht belangrijk is. Helaas zien we nog te vaak dat dit inzicht ontbreekt en dat organisaties slecht scorende journeys prioriteit geven, terwijl niet inzichtelijk is of dit een belangrijke journey is.

4. Vraag voor een dieper inzicht een aantal drivers per metric uit

Door een metric als NPS op verschillende niveaus uit te vragen, wordt duidelijk welke journeys en/of touchpoints belangrijk zijn. Maar hoe verbeter je de klantbeleving nu concreet? Het uitvragen van de drijfveren van de NPS kan een goede basis leggen voor het latere verbetertraject. Zo kan blijken dat de klantvriendelijkheid van een call-medewerker meer effect heeft op de klantbeleving van een telefonische productaanvraag dan de snelheid waarmee de aanvraag is afgehandeld. Afhankelijk van het belang van deze drivers wordt de dienstverlening geoptimaliseerd. Organisaties die dit over tijd consistent doen, krijgen inzicht in de voortgang op deze drivers. En dat helpt om de interne motivatie hoog te houden.

Inrichting klantfeedback is afhankelijk van het doel

De doelstellingen voor klantonderzoek zijn van invloed op de inrichting van het onderzoek. Wie inzicht wil verkrijgen in welke journeys geïnvesteerd moet worden voor een hogere klantloyaliteit, zet voor iedere journey de jNPS af tegen het relatieve belang hiervan voor de algehele rNPS. Logischerwijs krijgen journeys met een lage score en een groot relatief belang prioriteit.

Wie inzicht wil in het verbeterpotentieel van een journey met een aantal specifieke impactvolle touchpoints, om op die manier tot gerichte verbeterideeën te komen, zet juist de jNPS af tegen de transactionele NPS (tNPS) op de verschillende touchpoints. Touchpoints met een lage score, maar met een groot relatief belang voor de jNPS kunnen worden aangewezen als eerste verbeterprioriteit. Door per touchpoint een aantal drivers uit te vragen, kan meer richting worden gegeven aan de totstandkoming van verbeterideeën voor de dienstverlening.

In het kort:

1. Bepaal het doel van de meting

   Stel de vraag wat je echt van de klant wilt weten en waarom (welk inzicht geeft het meest richting aan de besluitvorming?).

2. Bepaal welke (en hoeveel) klantfeedback nodig is

   • Richt je op de leidende kpi voor je business case – de inzichten bieden dan een betere basis voor gerichte verbetering.
   • Maak de steekproef groot genoeg voor betrouwbare resultaten, maar gebruik niet meer respondenten dan nodig – een onnodig grote steekproef leidt tot multiresistente klanten en mogelijk te veel detractors om opvolging te geven aan hun feedback.
   • Vraag de klantfeedback altijd uit op minimaal twee hiërarchische niveaus – dit geeft inzicht in het relatieve belang van journeys en touchpoints, hetgeen richting geeft voor prioritering van verbeterideeën.
   • Vraag voor een dieper inzicht, per metric een aantal drivers uit – dit biedt een bredere basis voor het verbetertraject. Vraag de drivers uit aan de hand van een schaal zodat het relatief belang afgeleid kan worden en de score gemonitord kan worden.