Meer rendement met een doordachte prijsstrategie (2)

Value based pricing kan de groei en winstgevendheid van een bedrijf sterk verbeteren. Toch maken veel bedrijven er nog geen gebruik van. De complexiteit van value based pricing lijkt hiervoor een belangrijke reden. Daarom ontwikkelde flowresulting het Value Based Pricing Model. Een praktisch model dat implementatie van value based pricing in iedere organisatie mogelijk maakt. Dit is het tweede artikel in een serie over value based pricing.

Dit artikel is geschreven in samenwerking met Joris Smits en Marc Westeneng.

In het eerste artikel over value based pricing is het Value Based Pricing Model geïntroduceerd. De vraag waar dit artikel mee werd afgesloten: hoe beweegt NH Hotel Group in het hypothetische voorbeeld zo efficiënt mogelijk naar de optimale balans tussen prijs en bereidheid tot betalen?

Strategische opties

In voorbeeld 1 zijn de verschillende strategische opties afgebeeld voor het benaderen van de optimale balans tussen prijs en bereidheid tot betalen. De assen van het model representeren de strategische ‘hoofdrichtingen’. Op de x-as staat de huidige prijs ten opzichte van het marktgemiddelde. Opschuiven naar links of rechts gaat door middel van een prijsverlaging of –verhoging (optie 1). Op de y-as staat de bereidheid tot betalen. Opschuiven naar boven betekent het bieden van meer waarde, en dus het verhogen van de bereidheid tot betalen (optie 3). Combinatie van prijs verlagen en waarde toevoegen resulteert in optie 2.

Beïnvloeden van perceptie

De gepercipieerde waarde van een propositie kan afwijken van de werkelijke waarde. Bedrijven waarvan de propositie door de doelgroep niet op waarde wordt geschat, kunnen met gerichte communicatie de doelgroep duidelijk maken welke waarde ze bieden. In voorbeeld 4 afgebeeld als strategische optie 0.

Vooraf inzicht in de opbrengst van maatregelen

In het voorbeeld is NH Hotels ‘te duur’: de prijs is hoger dan marktgemiddeld en zoals uitvoerig toegelicht in het eerste artikel, is de doelgroep minder bereid te betalen voor NH Hotels door relatief ongunstige annuleringsvoorwaarden en een minder sterke merkpositie. Om strategische opties vorm te geven en de impact ervan te berekenen, heeft NH Hotels inzicht nodig in welke mate de verschillende onderdelen van de propositie bijdragen aan de bereidheid tot betalen. Hoe draagt bijvoorbeeld het verbeteren van annuleringsvoorwaarden bij aan de bereidheid tot betalen, en daarmee aan meer hotelovernachtingen?

In de praktijk wordt hiervoor een ‘market simulator’ ontwikkeld waarmee het effect zichtbaar wordt van wijzigingen in waardepropositie en/of prijs. Dit maakt het mogelijk om proposities te optimaliseren op basis van business cases in plaats van ‘gut feeling’. In de simulatie worden ook mogelijke reacties van concurrenten opgenomen. De simulatie geeft inzicht in de effecten van verschillende maatregelen, zoals afgebeeld in voorbeeld 2.

In voorbeeld 2 wordt per maatregel de impact inzichtelijk gemaakt in volume overnachtingen (y-as), EBITDA (x-as) en OPEX/CAPEX (bubble size). In het voorbeeld leveren prijsverlagingen en het verbeteren van de annuleringsvoorwaarden naar ‘full refund’ de grootste verbeteringen. De maatregelen leiden tot meer volume bij een positieve business case (EBITDA). In dit voorbeeld leiden prijsverlagingen tot een hogere winst omdat wordt uitgegaan van een relatieve hoge prijselasticiteit onder de doelgroep zakenreizigers. Bij de berekening van EBITDA worden ook kosten van de maatregelen meegenomen, niet alleen aan variabele kosten (bijv. schoonmaak, catering), maar ook out of pocket kosten voor marketing en sales.

In het voorbeeld wordt duidelijk dat merkinvesteringen dermate omvangrijk zijn dat deze voor alleen de hotelmarkt in Amsterdam geen positieve business case vormen. Niet verwonderlijk, want NH Hotels Amsterdam is slechts een klein deel van de totaal business van NH Hotels wereldwijd. De merkwaarde wordt primair globaal gemanaged. Hoe worden deze investeringen dan benaderd?

Door het modelleren van de huidige investeringen in merk / marketing in combinatie met de bereidheid tot betalen voor het merk wordt voorspeld wat de uitgaven moeten zijn om in de Amsterdamse hotelmarkt tot bijvoorbeeld ‘marktgemiddeld’ of ‘best practice’ te komen. In de praktijk wordt merk altijd meegenomen als attribuut omdat merk, net als prijs, nagenoeg altijd een belangrijk besliscriterium is. En hoewel de maatregelen op merk in eerste instantie minder ‘actionable’ zijn dan bijvoorbeeld prijswijzigingen, geeft de waarde van het merk haarfijn aan hoeveel werk er aan de winkel is. Daarnaast kan er zonder de waarde van het merk moeilijk worden bepaald wat de prijs ‘mag’ zijn, omdat merk altijd één van de belangrijkste ‘waarde’ attributen is en dus grote invloed heeft op de bereidheid tot betalen.

Samengevat kunnen de strategische opties werkelijkheid worden door maatregelen door te voeren zoals weergegeven in voorbeeld 3.

Het voorbeeld is een hypothetische en vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. In de praktijk worden meer opties met meer detail doorgerekend. Want er zijn natuurlijk veel meer attributen die het product ‘hotelovernachting’ definiëren. De praktijk leert echter dat in veel gevallen enkele relatief eenvoudige ingrepen kunnen leiden tot een sterk verbeterde waarde positie. Vaak zijn die ingrepen al jaren punt van discussie en politiek binnen een bedrijf, maar kwam het door gebrek aan ‘bewijs’ niet tot actie.

In de praktijk is het waarschijnlijk dat NH Hotels, voor de Amsterdamse markt, kiest voor optie 2. Als laatste voorbereiding op een dergelijk besluit worden de strategische opties getoetst op de balans tussen rendement en risico. Zie voorbeeld 4. Op basis hiervan kan optie 2 worden beoordeeld als de meest attractieve. Om het risico te beheersen kan in de praktijk eerst worden gestart met het verbeteren van de annuleringsvoorwaarden om pas daarna de prijsverlaging door te voeren.

In het derde artikel worden tactische maatregelen toegelicht die extra waarde toevoegen aan de gekozen product- en prijsstrategie.