Online reputatiemanagement: in zes stappen vooruit

Hoe jouw medewerkers het verschil kunnen maken

Online reputatiemanagement wordt realtime reputatiemanagement. Maar er zijn anno 2012 nog steeds struikelblokken bij het stevig verankeren binnen de organisatie. Zo zijn er nog relatief veel organisaties die geen doelen stellen, niet inzichtelijk kunnen maken wat resultaten zijn of worstelen met het realiseren van commitment vanuit de top. Dit bleek uit deel een van onze blog over online reputatiemanagement (ORM). In deze blog geven we handreikingen die van nut kunnen zijn voor het succesvol verankeren van realtime reputatiemanagement binnen de organisatie.

Ambities en positie definiëren op basis van onderzoek

Uit het onderzoek is gebleken dat veel managers worstelen met het bepalen van hun ambities op het gebied van ORM. Dit komt vaak omdat ze geen afgewogen beslissing kunnen maken. Ze weten niet waar ze staan en wat de huidige percepties zijn ten aanzien van het merk (bij wie, op welke platformen, met welk sentiment). Daarbij komt dat de voortdurende druk binnen beursgenoteerde ondernemingen leidt tot sterk financieel gedreven reputatiedoelen. Besluiten worden genomen op basis van keiharde businesscases. Online reputatiemanagement is echter géén middel om op korte termijn financieel gewin mee te behalen. Het is een werkwijze om stelselmatig het sentiment en conversaties rond een organisatie of merk te managen. Met als einddoel ‘reputatievet’ op te bouwen als buffer voor eventuele issues en crises in de toekomst.

Een gedegen social audit moet de vertrekpunten bepalen voor het stellen van ambities en doelen voor online reputatiemanagement. En hier kan je een veelheid van social listening tools voor inzetten. Hoe kies je nu de juiste tool? Op Marketingfacts verscheen onlangs een interessante whitepaper over monitoring- en webcaretools. van Upstream en Repmen. Zij geven een checklist met 9 beoordelingscriteria. Dit kan een goede handleiding zijn om tot een gedegen keuze te komen voor een tool die past bij jouw organisatie en de fase waarin je je bevindt, inclusief de beschikbare resources (mankracht, tijd, kennis).

Jaap van Zessen van Buzzcapture over aandachtspunten bij de integratie van de social listening tool binnen de organisatie:

Als de keuze voor een tool gemaakt is, is het belangrijk (minimaal) één persoon verantwoordelijk te maken voor monitoring. Deze persoon moet dedicated, gedreven en proactief zijn, en natuurlijk een passie hebben voor social media. Vaak gebeurt het dat een monitoring tool wordt aanschaft en hier vervolgens weinig mee gebeurt omdat het bij niemand 'echt thuishoort'. Daarom is het belangrijk monitoring op te nemen in de taakomschrijving van de werknemer. Aan deze persoon is het de uitdaging om binnen de organisatie mensen van verschillende afdelingen enthousiast te maken en de waarde van social media en het monitoren hiervan over te brengen. Dit kan door relevante of eventueel confronterende informatie aan te leveren, met een voorstel van wat je hier nu aan/mee kunt doen.

Doelen stellen en meetbaar maken

Doelen stellen kan breder dan alleen financieel gedreven doelen. Forrester gaf eerder vier perspectieven aan om naar doelen en meten te kijken. Doelen kunnen op verschillende niveaus worden gesteld: bereik, sentiment, engagement, conversie, het verkleinen van PR risico’s of het creëren van pr-kansen en doelen op het gebied van klanttevredenheid. Doelen formuleren is één, maar ze moeten ook meetbaar zijn. Hierbij het aloude SMART-principe hanteren is nog steeds levensvatbaar:

• Doelen specifiek maken: waar wil je precies een verandering in meten? Bijvoorbeeld klachten, wat voor soort klachten? Bij welke doelgroep en via welk kanaal?

• Doelen meetbaar maken: het gaat om het aantonen van de omvang van de verandering.

• Doelen realistisch maken: is er sprake van een realistisch en geloofwaardig doel gezien de marktomstandigheden, de mogelijkheden qua budget en mankracht?

• Doelen acceptabel maken: is er voldoende draagvlak voor de doelen? Houd rekening met de omgeving. Je hoeft het niet helemaal eens te zijn maar hiernaar luisteren is wel een vereiste.

• Doelen tijdgebonden maken: binnen welke periode willen we iets veranderd zien?

Met name op het gebied van het stellen van realistische doelen valt nog veel te winnen. Een van de communicatiedirecteuren verwoordde dit zeer treffend: “Denk groot maar begin klein”. Wij adviseren te beginnen met kleine stappen. Je moet gewoon starten en business cases ontwikkelen voor de c-suite. Stel hierbij ‘kleine’, realistische en dus haalbare doelen. Dit is goed voor het moraal, resultaat stimuleert immers om verder te gaan.

De doelstellingen voor ORM zijn idealiter gekoppeld aan de organisatiedoelstellingen. Meten kan ook met analysetools als die van Mediainjection. Zo kan de bijdrage van online reputatiemanagement aan de bedrijfsresultaten beter inzichtelijk worden gemaakt. Zie voor een interessante visie op meten en ROI ook de blogs van Oliver Blanchard en JP de Clerck.

Na het meten moeten de monitoringsresultaten ook worden gedeeld. Belangrijk is te beseffen dat verstandig is om informatie op de behoefte van de lezers af te stemmen.

Jaap van Zessen van Buzzcapture over integratie van rapportages:

Ook het rapporteren kan aangepast plaatsvinden; lever de desbetreffende managers alleen de informatie die voor hen relevant is in plaats van wat vaak gebeurt een bak informatie. Bied naast cijfers van concrete campagnes ook cijfers van directe concurrenten aan. Door doelstellingen te koppelen aan meetbare resultaten uit je monitoring tool en deze binnen managementoverlegstructuren bespreekbaar te maken kan dit verder in het bedrijfsproces geïntegreerd worden.

Commitment creëren vanuit de top

Omdat online reputatiemanagement niet het speeltje is van de communicatiemanager, maar een bedrijfsbrede aangelegenheid, is commitment vanuit de top van belang. De onwennigheid die in de C-suite rond online reputatiemanagement vaak nog heerst, moet worden weggenomen. Hier ligt de taak voor de communicatiemanager om de top te overtuigen van de waarde van online reputatiemanagement. Dit kan door ‘te prikkelen’ met best in class cases (juist laten zien hoe de directe concurrenten het op dat vlak doen). Ook gerichte interne bijspijkertrainingen organiseren en succesvoorbeelden afkomstig uit de eigen onderneming aanreiken zijn middelen om draagvlak bij de top te bewerkstelligen.

Het is overigens niet zo dat commitment bij de top moet leiden tot een top down benadering van online reputatiemanagement. Dit is niet wenselijk. Als de baas het wil en het moet gebeuren, dan zal dat op tegenstand stuiten. Medewerkers moeten zien wat het nut is van hun bijdrage, en wat het betekent voor de gestelde doelen. Het is ook sterk om social activiteiten juist decentraal door de medewerkers, en dan met name de lokale specialisten, te laten ontwikkelen. Je medewerkers zijn je beste ambassadeurs, ze werken drempelverlagend en inspirerend. Het zijn als het ware de kleine vuurtjes die zich moeten verspreiden binnen de organisatie. Zo ontstaat uiteindelijk een social company. Jurgen de Lange sprak zich hier nog treffend over uit tijdens een editie van Social Media Club Amsterdam over social enterprise.

Interne bewustwording: tot stand brengen en levendig houden

De communicatiemanager moet de gehele organisatie bewust maken van het effect van hun (online) handelen op de (online) reputatie. Het is van belang om duidelijke kaders en protocollen voor online gedrag op te stellen. Uit het onderzoek blijkt dat men niet gelooft in het te rigide vastleggen van afspraken. Dit is ook onze overtuiging. Het gaat veel meer om het neerleggen van richtlijnen. En deze moeten eenvoudig en kraakhelder zijn. Geef handelingsvrijheid en stimuleer vooral alertheid op gevaren en schets kansen door het onderwerp levendig te houden.

Afspraken vastleggen: moeten afspraken met betrekking tot social media worden vastgelegd?

Het onderwerp levendig houden kan goed aan de hand van voorbeeldcases en trainingen. Het hele arsenaal aan interne communicatiemiddelen kan hierbij worden ingezet. Social richtlijnen, eigen social initiatieven, cases, handige tips, interne specialisten en feedbackmogelijkheden moeten goed vindbaar zijn. Zowel via sociaal intranet of social kennissystemen als Sciomino. Maar ook via Yammer of de bijna vergeten interne nieuwsbrieven. Een goed voorbeeld van een intern sociaal netwerk is TeamKPN dat zich inmiddels heeft ontwikkeld tot de basis van de interne communciatie bij KPN. Op dit platform is alles te vinden, wordt iedereen op de hoogte gehouden, en verbindt het medewerkers vanuit verschillende business units met elkaar.

Marion van Dam, manager interne communicatie KPN, zegt over interne bewustwording:

Wij hebben veel energie gestoken in het geven van workshops door het hele bedrijf. Omdat het zeker belangrijk is dat managers en vooral de topmanagers zichtbaar zijn en het goede voorbeeld geven, zijn we met hen begonnen. Verder essentieel: makkelijke navigatie en een goede zoekmachine. Je ziet dat door voortdurende functionele verbeteringen en de voorlichtende activiteiten ertoe leiden dat sinds dit najaar een sterk stijgende lijn te zien is in de participatie. Ook zie je dat KPN-ers elkaar via TeamKPN weten te vinden en samen klantproblemen oplossen.

Sociale technologieën spelen een belangrijke rol bij het succes van online reputatiemanagement. McKinsey heeft becijferd dat 72% van de bedrijven wel sociale technologieën inzet maar slechts een handjevol de vruchten ervan plukt. Er ligt heel veel potentie in het inzetten van social technologieën om communicatie te bevorderen, kennis te delen en samenwerking binnen bedrijven te stimuleren. Om het echt tot een succes te laten uitgroeien moeten bedrijven hun structuren, processen en culturen gaan aanpassen.

Cultuur: medewerkers ontwikkelen tot merkambassadeurs

Zoals eerder aangegeven zijn de eigen medewerkers goud waard om als ambassadeurs van de organisatie op te treden. Naast duidelijke social gedragsrichtlijnen is het van belang dat zij ook weten wat ze moeten uitdragen. Dit vraagt van de communicatiemanager een voortdurende investering in het laden van de cultuurwaarden. Op een consistente en heldere manier over de gehele organisatie. Dit om deze uniform naar de buitenwereld te kunnen uitgedragen, zowel online als offline. Maak de gehele organisatie vooral ook trots op deze waarden zodat medewerkers uit eigen beweging acteren als echte merkwerkers ofwel merkambassadeurs.

Om medewerkers goed voor te bereiden is het zinvol om een korte pakkende corporate story één-op- één te delen en door te nemen via een training. Maar dit is pas het begin. Medewerkers moeten ook het gevoel hebben dat ze alles kunnen delen en dat zij eigen verantwoordelijkheden kunnen dragen. En dat hun eigen gedragingen ook worden gerespecteerd. De communicatiemanager moet dus ook werken aan een cultuur van vertrouwen (trust).

Marion van Dam, manager interne communicatie KPN over trust:

Wij hoeven niet te sturen op het online gedrag van medewerkers. Wat blijkt is dat mensen het vertrouwen dat ze gegeven wordt goed aankunnen en zich ook online netjes gedragen tegenover collega’s en geen vertrouwelijke zaken publiceren. We hanteren de stelling dat je je online net zo zou moeten gedragen als bij je verdere werk en omgang met medewerkers, en dat blijkt in de praktijk ook te gebeuren.

Organisatiestructuur: integratie in alle bedrijfsprocessen

Net als cultuur is de organisatiestructuur een opstakel bij een succesvolle implementatie van online reputatiemanagement. Uit recent onderzoek van McKinsey onder haar consultants blijkt dat de organisatiestructuur wordt gezien als een van de belangrijkste belemmeringen bij het incorporeren van digital trends zoals social media. Medewerkers moeten zich, weliswaar binnen kaders, vrij kunnen bewegen.

Om te handelen uit naam van de organisatie moeten korte overleglijnen worden gecreëerd. Dit is vaak een obstakel. Webcare detecteert een ontevreden klant maar is niet in staat om binnen afzienbare tijd intern tot een bevredigende oplossing te komen omdat intern afdelingen niet altijd goed samenwerken. Optimale online reputatiemanagement gaat dus alle bedrijfsprocessen en meerdere workflows aan. Het is aan de (corporate) communicatiemanager om hierin een regierol te pakken. Communiceren over cultuur- en structuurveranderingen is vaak de verantwoordelijkheid van de communicatieafdeling. De bewijsvoering is zaak van alle afdelingen (marketing, sales, R&D, HR etc.)

Bij bedrijfsprocessen gaat het natuurlijk ook om de integratie van social en responsstrategieën in het crisishandboek. Deze moet up-to-date zijn met een social media protocol. En dit moet ook periodiek worden getraind zodat ook de verantwoordelijkheden binnen het crisisteam kraakhelder zijn. Dit geldt eveneens voor het hebben van een actuele online pressroom waar laagdrempelig allerlei corporate informatie (o.a. persberichten, jaarverslagen, logo’s, whitepapers, bio’s) beschikbaar én deelbaar is en waar verschillende social contactmogelijkheden worden geboden. En waar vaak minder aan wordt gedacht, het gereed hebben van een darksite, een schaduwpagina op de corporate website die ten tijde van crisis geactiveerd kan worden en verdwijnt zodra de crisis weer is geluwd.

Wat nu de perfecte organisatiestructuur is voor online reputatiemanagement hangt af van de cultuur, de ervaring binnen de organisatie, de scope van de business en de onderlinge samenwerking tussen business units. Jeremiah Owyang van de Altimeter Group betoogde onlangs dat de meeste organisaties beginnen met de zogenaamde ‘hub & spoke’ organisatievorm. Echter dit hoeft niet voor iedereen te werken. Branches als healthcare kenmerken zich door een gereguleerde industrie. Elke misstap wordt uitvergroot en kan grote gevolgen hebben voor de reputatie en daarmee de bedrijfsvoering. Het kan dan juist verstandig zijn om meer controle in te bouwen via een ‘centralized’ organisatievorm.

En nu?

Het is vanzelfsprekend dat er geen gouden route is voor het succesvol implementeren van online reputatiemanagement. En online reputatiemanagement is breder dan het reageren op online issues en benutten van kansen. Het succes hangt af van verschillende factoren. En wat bij de een werkt hoeft niet te gelden voor de ander. Wat key is dat online reputatiemanagement iedereen binnen de organisatie aangaat. Het is geen exclusief domein voor (corporate) communicatie. Zij moeten weliswaar leiderschap tonen en als aanjager en hoeder fungeren van online reputatiemanagement maar de mensen moeten het doen. Online én offline. Goed uitgevoerde reputatiemanagement draagt uiteindelijk bij aan de businessdoelen.

We hebben belangrijke struikelblokken bij de verankering van online reputatiemanagement geschetst en handreikingen gedaan om deze weg te nemen. Dit doe je natuurlijk niet zomaar. Het zijn processen en het vraagt scherpte, lef maar ook vooral geduld en doorzettingsvermogen van de communicatiemanager. We zijn benieuwd naar ervaringen van communicatiemanagers. Is de geschetste problematiek herkenbaar en hebben jullie nog aanvullende tips en adviezen om online reputatiemanagement op een stimulerende manier te embedden binnen de organisatie?

Credits afbeelding: MrLoke