Ronald Velten (IBM): “Social business vraagt om leiderschap”

Deel 2 van een drieluik over de toekomst van social business

Elke week schrijft hij een interne blog. Voor zijn teamleden en voor elke andere IBM’er die erin geïnteresseerd is. E-mails? Die verstuurt hij nauwelijks meer. Waarom zou je, als je kennis kunt uitwisselen met meer dan 400.000 collega’s tegelijk? Ronald Velten, marketingdirecteur mid-market Europe bij IBM, gelooft in de kracht van social business. En nee, dan hebben we het niet over Twittercare of Facebookcampagnes. Waardevol, ja, maar niet waar een social business om draait. “Social business gaat over samenwerking, over community building.” Juist intern valt er voor veel bedrijven nog een wereld te winnen, denkt Ronald. Social business moet volgens hem vooral geen ‘marketingding’ worden, zoals Roos van Vugt (Social Embassy) ook al zei in deel 1 van deze interviewreeks. Social business gaat de hele organisatie aan. “Het wordt tijd dat marketing-, IT- en HR-leiders de handen ineenslaan.” Een gesprek met een social CMO.

Van hebben naar delen

Het overkwam hem laatst. Ronald was net terug van een overleg in Londen. Enthousiast deelde hij zijn visie op een aankomend project via IBM Connections, het interne social collaboration-platform van IBM. Binnen twee uur kreeg hij feedback van een buitenlandse collega die het verhaal van Ronald aanscherpte. Niet veel later volgde een derde collega, die hem aanvullende input per e-mail stuurde. “Waarom plaats je je ideeën niet op Connections, zodat ze ook voor andere collega’s zichtbaar zijn?”, vroeg Ronald. En zo geschiedde. “Op deze manier hebben we zeker twee maanden gewonnen in ons denkproces.”

Het laat volgens Ronald zien hoe sociale netwerken voor versnelling zorgen binnen een grote organisatie als IBM. “Het gaat er tegenwoordig niet meer om hoeveel kennis je hebt. Het gaat erom hoe goed je kennis deelt. Intern, net zo goed als extern.”

De business case van internal social

De business case voor een intern social collaboration-platform is snel gemaakt, legt Ronald uit. “We verloren voorheen gemiddeld 10 minuten per overleg, omdat we via onze e-mailboxes de juiste versies van documenten erbij moesten zoeken. Nu hebben we gezamenlijk direct toegang tot de laatste versies. Ik zit gemiddeld met 9 collega’s in één overleg en voer 8 overleggen op een dag. Als je dat doorrekent, bespaar ik meer dan 60 uur per week.”

Bron: ESG Social Enterprise Adoption Trends 2012, IBM (bekijk de volledige infographic)

Tijdswinst en efficiency dus. Maar social business grijpt veel dieper in dan dat, vindt Ronald. Wat voor hem centraal staat, is de betrokkenheid van medewerkers en het contact dat zij met klanten hebben. “Het is de IBM’er die de ervaring van onze klanten maakt.” Social business is in Ronalds ogen daarom geen ‘extraatje’; het is de drijvende kracht achter een B2B-organisatie die relevant en onderscheidend wil blijven in het digitale tijdperk. En dat pakt IBM dan ook groots aan.

Client Value Jam

Wat maakt een IBM’er tot een IBM’er? IBM vroeg het eerder dit jaar aan medewerkers zelf, in een Client Value Jam. Alle medewerkers konden via een intern collaboration-platform meediscussiëren over de merkwaarden van IBM: in welke situaties zie jij het bedrijf op zijn best? En hoe kun jij dat vertalen naar jouw eigen rol? Een collectieve brainstorm. Online, vanuit meer dan 170 landen. “Het leverde een herbevestiging op van onze merkwaarden,” vertelt Ronald. “Maar wat belangrijker is: doordat we medewerkers van meet af aan betrokken in onze strategievorming, voelen ze zich sterker betrokken bij het merk. Social collaboration is enorm belangrijk voor betrokkenheid en voor het verankeren van gedrag.”

Die gedragsverankering zet IBM door in de dagelijkse praktijk. “In de Client Value Jam hebben we negen gedragingen met elkaar benoemd die IBM sterk maken. Eén daarvan is bijvoorbeeld dat we elk overleg beginnen met het vertellen van een verhaal. Heb je deze week een klant gesproken? Wat ging er goed en wat kan er volgende keer beter? Die vragen stellen we elkaar op alle niveaus, tot de boardroom aan toe. We hebben een continue feedbackloop met elkaar gecreëerd, zowel digitaal als fysiek. We leren en groeien gezamenlijk door het delen van onze hero stories.”

Het begint aan de top

Het helpt bij de adoptie van social tools natuurlijk dat IBM technologisch gedreven is, erkent Ronald. “Daarop selecteren we mensen ook, van de CEO tot aan medewerkers in de postkamer: op de drang om dingen anders en beter te willen doen.”

Toch is dat niet het hele verhaal. Social business begint met voorbeeldgedrag, vindt hij. Voorbeeldgedrag van leiders die snappen wat het belang is van een connected company – en die daar ook naar handelen. “Medewerkers hebben rolmodellen nodig. Ik probeer als marketingdirecteur zo’n rolmodel te zijn in mijn team. Onze global CEO pakt die rol in haar executive team. Dat is belangrijk. Als jouw CEO of CMO socially engaged is, waarom zou jij het dan niet kunnen?”

De gamification van voorbeeldgedrag

De global CEO van IBM, Ginni Rometty, bedacht een creatieve manier om haar executive team over de social drempel te helpen. Ze ontwikkelde een social scorecard. Niet om executives af te rekenen op hun social engagement, maar als stimulans. Elk bestuurslid krijgt punten, onder meer voor de blogs die ze schrijven op IBM Connections en voor vragen van medewerkers die ze beantwoorden. Ginni Rometty deelt de scorecards openlijk met het hele global bestuur en met de teams daaronder. “De gamification van voorbeeldgedrag,” noemt Ronald het. “Het werkt. Je ziet dat executives erdoor in beweging komen.”

Een ander nieuw initiatief van de global CEO is Think Friday: een livestream op de eerste vrijdag van de maand. Ginni Rometty vertelt daarin over de nieuwste ontwikkelingen en vraagt realtime feedback aan alle IBM’ers. “Ze stelt niet alleen vragen maar laat ook zien wat ze met feedback doet. Voor mij is dat heerlijk; dat er iemand aan het roer staat die begrijpt waar ik zelf ook in geloof.”

Twitterend de hond uitlaten

Ronald trekt zijn eigen voorbeeldrol nog een stap verder; buiten de muren van IBM, online en offline. Hij twittert dagelijks, gaat de interactie aan en spreekt op congressen. Soms krijgt hij de vraag hoe hij als drukbezet marketingdirecteur toekomt aan al dat getwitter. “Ik snap wel waar die vraag vandaan komt. Onbekend maakt onbemind. Het is heel simpel: als ik tegenwoordig een paar vrije minuten heb terwijl ik van de parkeerplaats naar kantoor loop, of als ik ’s ochtends de hond uitlaat, dan check ik mijn updates, reageer ik op vragen en deel ik een bericht. Een kwestie van jezelf nieuw gedrag aanleren.”

Dat sommige executives zich laten ondersteunen door ghostwriters, vindt Ronald geen probleem. “Obama schrijft zijn speeches ook niet zelf. Dat doet niets af aan zijn geloofwaardigheid als leider. Wanneer het wel een probleem wordt? Als er uit naam van een executive een blog online verschijnt en het vervolgens stil blijft wanneer er reacties van lezers volgen. Dat is dodelijk. Social moet wel een two-way street blijven.”

De waarde van wilde eenden

Wat als de leiders in jouw organisatie nog niet zover zijn? Moet social business per se top-down voortgestuwd worden? Of kan het ook volledig bottom-up groeien?

“Je hebt beide krachten nodig,” zegt Ronald. “Leiders die het goede voorbeeld geven en vooruitstrevende eenlingen die buiten de bestaande kaders durven treden.” Wild ducks, noemen ze die eenlingen binnen IBM. Een mooi voorbeeld van een wild duck is Luis Suarez, een IBM-medewerker die in 2008 van het ene op het andere moment besloot om te stoppen met e-mail. Iedereen verklaarde hem voor gek, maar hij liet zich niet ontmoedigen. En Luis Suarez kreeg gelijk: sinds hij is gestopt met e-mail, is hij 30% productiever geworden. “Koester zulke medewerkers,” adviseert Ronald. “En als je er zelf één bent: blijf trouw aan waar je voor staat. Houd geduld, win zieltjes en zorg dat de olievlek zich uitbreidt.”

Toch ga je het met die olievlekbenadering alléén niet redden, zegt Ronald. “Daar zie ik het op dit moment misgaan bij veel bedrijven: social business blijft steken bij de wild ducks. Gaan die op een dag weg, dan droogt hun olievlek op. Je hebt ook top-down support nodig, om social business breed te verankeren in je organisatie.”

De social driehoek

Die brede verankering vraagt volgens Ronald om een nauwe samenwerking binnen de driehoek marketing, IT en HR. “Misschien wel de grootste fout van marketeers is om social business bij zichzelf te houden.” Tijd om uit de silo’s te stappen dus. De echo van het verhaal van Roos van Vugt klinkt door: medewerkers moeten ‘het’ zelf doen. Om diezelfde reden huivert Ronald bij de gedachte aan een Chief Social Officer in de boardroom. “Je haalt daarmee een kernverantwoordelijkheid weg bij anderen.”

Zelf werkt Ronald binnen IBM vooral veel samen met de HR-afdeling. Of HDM, zoals hij het liever noemt: human development management. “Het draait allemaal om gedragsverandering, om de ontwikkeling van nieuwe competenties. Daarom organiseren onze marketing- en HR-afdeling samen Digital Education Days. We helpen medewerkers met het inrichten van hun profielen op social media, verzorgen professionele portretfoto’s en laten hen onderling succesverhalen uitwisselen.”

De volgende golf van social business

Reden voor pessimisme is er volgens Ronald niet. Hij ziet de toekomst van social business met vertrouwen tegemoet. “Uit onze eigen C-suite study blijkt dat CEO’s het adresseren van technologische ontwikkelingen als prioriteit nummer 1 zien. Ik verwacht dan ook een volgende golf in de ontwikkeling van bedrijven tot social business. CEO’s die nu nog terughoudend zijn in het gebruik van social media, zullen meer mensen om zich heen gaan verzamelen om de slag naar het digitale tijdperk te maken.”

De prioriteiten van CEO’s wereldwijd volgens de IBM Global C-Suite Study 2013

Dat niet élke medewerker op korte termijn social media zal omarmen, heeft Ronald leren accepteren. “Een paar jaar geleden worstelde ik daar wel mee. Ik heb zelf een enorme drive om de nieuwste dingen uit te proberen. Ik wilde eerst iedereen daarin meenemen, in elke hoek van de organisatie. Nu realiseer ik me dat er simpelweg een groep is die meer tijd nodig heeft of niet zo de behoefte voelt om via social media actief te zijn. Dat moet je respecteren. Focus je op de groep medewerkers die met een klein zetje wél in beweging komt en benut daarvoor het enthousiasme van de groep die vanuit zichzelf al actief is op social media.”

De drive van de social CMO

Die onuitputtelijke drive om een social business van IBM te maken, is dat nu een technologische of een menselijke? “Beide,” antwoordt Ronald resoluut. “De liefde voor technologie zit in mijn bloed en maakt IBM als bedrijf al 102 jaar groot. Maar ik geloof er heilig in dat IBM uiteindelijk gemaakt wordt door de IBM’er. Daar ligt voor mij ook de essentie van mijn rol als leider: anderen in staat stellen om hun werk goed te doen. Dat is de reden dat ik zo veel tijd investeer in communitybuilding. Mijn medewerkers zijn voor mij prioriteit nummer 1. Altijd. Hebben ze mij nodig, dan ben ik er voor ze. Dat ik dan ’s avonds een uur langer moet doorwerken om een managementrapportage op te leveren, neem ik voor lief.”

Hebben social media Ronald Velten veranderd? “Nee, dat niet. Ik ga altijd uit van respect voor het individu en streef samen met anderen naar een groter doel. Zo ben ik thuis opgevoed. Zo werk ik al sinds ik 15 jaar geleden bij IBM in dienst kwam. Tegenwoordig noemen we het social business.”

Volgende week deel 3: Thomas Marzano (Philips)

Hoe veranderen social media de verhouding tussen mensen, merken en organisaties? Lees het volgende week in deel 3 van deze serie: de toekomst van social business volgens Thomas Marzano, global head of brand communication design bij Philips.

De vraag van Ronald aan jou

Waar zie je voor jouw organisatie meer potentie: social business intern of social business extern? En waarom?

Credits headerfoto: S. Pistel