Simon Sinek: “Leid de mensen, niet de getallen”

Verslag van zijn inspirerende talk op 18 maart jl. in Theater de Spiegel te Zwolle

Afgelopen vrijdag was Simon Sinek, bekend van zijn eerste boek Start with why en de bijbehorende, populaire TED-talk, in Nederland voor een presentatie over zijn tweede boek, Leaders eat last. Hij legde uit waarom goede leiders niet bezig zijn met getallen, maar met mensen, waarom je vanachter je computer geen goed leider kunt zijn en waarom Sinek zich schaamt voor zijn carrière.

Is Simon Sinek vernieuwend en innovatief? Nee, waarschijnlijk niet. Inspirerend, charismatisch en een succesvol leider? Absoluut. Tijdens zijn talk in Theater de Spiegel in Zwolle, georganiseerd door ManagementPlezier, wist hij 900 mensen ruim twee uur lang te boeien en kreeg hij na afloop een minutenlange staande ovatie. Zijn eerste TED-talk is inmiddels meer dan 26 miljoen keer bekeken en staat in de top-3 van best bekeken TED-talks aller tijden. Zijn boeken zijn bestsellers en wereldleiders vragen hem om advies. Zijn succes bewijst dat veel mensen zijn zienswijze herkennen, waarderen en zijn voorbeeld (willen) volgen.

Naast grote fans zijn er ook critici. Ze vinden wat hij doet ‘een marketingding’ en kunnen het Apple-voorbeeld van de Golden Circle-theorie niet meer horen. Geloven er niet in. Die kritiek is mede de basis geweest voor zijn tweede boek, “Leaders eat last”. Hierin gaat hij op zoek naar de essentie van een veilige, florerende bedrijfscultuur om een nieuwe generatie te scheppen die begrijpt dat het welslagen van een organisatie gebaseerd is op excellent leiderschap, in plaats van op de scherpzinnigheid van managers. Daarover in deze blogpost meer en tevens de antwoorden op de vragen die enkelen van jullie mij vooraf meegaven.

Plezier in je werk is geen privilege

De weerstand die hij ondervond bij het delen van zijn “It starts with WHY”-verhaal, dat over inspirerend leiderschap gaat, zette hem aan het denken over vertrouwen en samen zaken voor elkaar krijgen. Hij raakte geïntrigeerd door succesvolle leiders en wat hen succesvol maakt. Alhoewel hij een goedlopend bedrijf had, gaf het hem geen voldoening meer. Hij volgde zijn hart, ging delen wat hij deed en dit is het resultaat (vraag van Ernst-Jan Bos).

Zijn boek is dan ook geen antwoord op de kritiek, maar een volgende stap in de richting van zijn doel. Als rasoptimist met een cultureel-antropologische achtergrond wil hij ervoor zorgen dat wereldwijd de meerderheid van alle werkende mensen iedere dag met een voldaan gevoel naar huis gaat. Omdat dat volgens hem een recht is en geen privilege. Bij voorkeur wordt dat bereikt doordat ze iets doen waarvan ze niet alleen zelf beter worden. Hij wil ze inspireren om binnen welke hiërarchie dan ook een goede leider te zijn.

Introverte puzzelaar

Eigenlijk schaamt Sinek zich voor zijn carrière. Het feit dat hij geld verdient met het praten over vertrouwen en coöperatie brengt deze ‘introvert’ op een bepaalde manier in verlegenheid. Hij vindt dat er eigenlijk geen vraag naar zijn boodschap zou moeten zijn. “Maar het feit dat er veel vraag naar is, bewijst dat er kansen zijn. Het betekent dat mensen voelen dat zaken als vertrouwen en coöperatie, basisbeginselen binnen organisaties, ontbreken.”

Sinek ziet zichzelf als degene die het overzichtsplaatje van de legpuzzel vasthoudt, terwijl anderen hun stukje er aan toevoegen. Niet alle stukjes hoeven gelegd te zijn voordat het beeld helder wordt. Aan hem de taak om mensen die dat willen te inspireren op zoek te gaan naar hoe zij een stukje bij kunnen dragen aan de gedeelde visie op een betere wereld.

“Een goed leider ben je niet van achter je computer: good leaderschip requires eyeballs.”

Leiderschap is menselijk

Waarom het blijkbaar niet eenvoudig is om bedrijven op lange termijn succesvol te houden, begint volgens hem met het ontbreken van een goede en algemeen gedragen definitie van goed leiderschap. We willen goede leiders hebben óf zijn, maar weten niet precies wat dat inhoudt. “Leiderschap is heel specifiek, menselijk en valt niet te bediscussiëren. Wij zijn een sociaal soort en om te overleven zijn we afhankelijk van het vermogen om goed met elkaar op te kunnen schieten en samen te werken. Niet vanwege onze relatief grote hersenen, maar omdat we het vermogen hebben om het sámen te doen.”

“Dat begint met een gevoel van veiligheid. Binnen organisaties zijn leiders degenen die daarvoor verantwoordelijk zijn. Maar veiligheid, vertrouwen en coöperatie zijn gevoelens. Ze zijn niet op te leggen, je moet ze zelf ervaren. Er is niet op te sturen en ze zijn niet te vangen in KPI’s. Een goed leider ben je niet van achter je computer: good leaderschip requires eyeballs.”

De biologie van ‘geeft het voort’

Sinek legt de link naar het menselijk lichaam bij het bouwen aan vertrouwen, want hoe dit gevoel tot stand komt is volgens hem een chemische reactie. “Er zijn vier hormonen die ervoor zorgen dat je de basis van goed leiderschap onbewust herkent. Stofjes die goed gedrag belonen, waardoor je het vaker wilt ervaren, maar tevens een praktisch doel dienen: overleven. Egoïstisch aan de ene kant en altruïstisch aan de andere kant. Samen zijn ze in staat om ons te stimuleren om gedrag waar we baat bij hebben te herhalen.”

Hij vergelijkt het met het lopen van een marathon. “De visie moet zo helder zijn, dat je het voor je ziet dat je een doel bereikt. De finish in dit geval. Doordat je je doelen markeert, weet je precies hoe ver je er nog vanaf bent. Die meetmomenten heb je nodig om te voelen of je progressie maakt om te weten wat je bereikt. Bij het passeren van iedere mijlpaal wordt je beloond met chemicaliën die ervoor zorgen dat je je goede gedrag blijft herhalen, tot je je doel bereikt. Als je je veilig voelt op je werk, doe je precies hetzelfde.”

Het verschil tussen een doel en een visie is de finishlijn. Bij een doel hebben we geen idee hoe die lijn er precies uitziet, maar we weten wel precies hoe ver hij van ons vandaan is. Vanuit de visie weet je precies hoe je finishlijn eruit ziet, maar je weet niet precies hoe ver hij nog van je vandaan is. Samen kun je het berekenen én voelen en dat levert waardevolle winst op. Een goede leider is niet verantwoordelijk voor de getallen, maar voor de mensen. Niet voor de output, maar voor de mensen die de output verzorgen. Niet voor de klanten, maar voor de mensen die de klanten bedienen.

Een goede leider is niet verantwoordelijk voor de getallen, maar voor de mensen. Niet voor de output, maar voor de mensen die de output verzorgen.

Negeer je CEO

Maar wat als je CEO dat doel niet herkent? Sinek heeft er een simpele tip voor: “Negeer hem of haar! En start je eigen ‘circle of safety’ om goed te zorgen voor de mensen op wie jij invloed kunt uitoefenen, om ze te helpen jullie gezamenlijke doel te bereiken. Kies ervoor het probleem op te lossen en stop geen energie in het bewijzen en overtuigen. Mensen zijn niet bang voor verandering: ze zijn bang voor plotselinge verandering. Gun ze de tijd om te wennen aan de nieuwe werkelijkheid. Het enige dat je nodig hebt is geduld, maar je goede voorbeeld gaat hoe dan ook opvallen. We kennen vast wel een voorbeeld van een leider die we graag zouden willen volgen. Bén die leider”.

Wat als de WHY verdwenen lijkt?

En wat als je werkt in zelfsturende teams zonder hiërarchisch benoemde leider? Of als je bedrijf langer bestaat, de oorspronkelijke WHY minder zichtbaar is geworden en de hiërarchie langzaam verdwijnt (vraag van Maarten van Ham)? Ook dat is geen probleem volgens Sinek. Mensen willen niet gemanaged, maar wel geholpen worden. Neem het risico en pak je verantwoordelijkheid. Zo ontstaan natuurlijke leiders en werk je samen aan het doel dat je dichterbij je visie brengt.

Additioneel en transactioneel

Een doel kan ook transactioneel zijn en dan wordt er niet per definitie waarde aan toegevoegd. Je hoeft als consument de WHY van je merk toiletpapier niet te kennen om het te kopen. Als de visie van het bedrijf dat het produceert helder is, de medewerkers de doelstellingen kennen en weten hoe ze naar de finishlijn kunnen komen, is het verkopen van het product een transactie die eraan bijdraagt dat het bedrijf dichterbij de doelen en hun visie in de buurt komt (vragen van Tristan Lavender en Bram Koster). Hier vliegen marketeers regelmatig mee uit de bocht als ze proberen het in te zetten als (marketing)communicatietruc. Gelukkig vertelt onze biologie ons feilloos dat dit niet authentiek en niet te vertrouwen is.

“Geen revolutie maar een evolutie, maar wel met revolutionaire gevolgen.”

Sinek’s persoonlijke voorkeur

Marco Derksen, Steven van Belleghem en ik vroegen ons af welke bedrijven Sinek zélf de beste voorbeelden van zijn Golden Circle-theorie vindt. Naast voor ons waarschijnlijk onbekende Amerikaanse voorbeelden als WD-40 en Barry Wehmiller (“Heart counts over head counts”) is de Virgin Group van Richard Branson een bedrijf dat Simon bewondert, vooral om het feit dat Branson zich als leider kwetsbaar op durft te stellen. Hij bezit de menselijke (feminiene) kwaliteiten die de beste leiders ter wereld bezitten: empathie, geduld en zorgzaamheid.

Met dit voorbeeld verbindt hij de Golden Circle-theorie aan zijn Circle of Safety-theorie. Hopelijk is Branson ook een inspirerend voorbeeld voor de nieuwe generatie leiders die de wereld nodig heeft volgens Sinek. “Geen revolutie maar een evolutie, maar wel met revolutionaire gevolgen.”