Vier redenen waarom challengers goed zijn in customer experience

Succesvolle challengers als Airbnb, Uber en Netflix hebben de wereld de afgelopen jaren op z’n kop gezet en het hart van de klant gewonnen. Challengers kenmerken zich door dingen rigoureus anders te doen, door toe te treden binnen bestaande markten en deze volledig op te schudden. Zij trekken zich niets aan van hoe dingen ‘horen’ en winnen snel marktaandeel ten koste van de gevestigde orde. De verhalen van de Klein Duimpjes die het onverschrokken opnemen tegen de grote jongens krijgen de sympathie van de consument. Ook Nederland telt een groot aantal succesvolle challengers die hun klanten echt weten te raken in het hart. Maar wat doen zij nu wezenlijk anders in vergelijking met andere bedrijven en wat kunnen we er van leren?

Dat je met klantbeleving (CX) het verschil kunt maken, bewees Forrester Research al jaren geleden met de introductie van de Customer Experience Index (CXi). Deze index toont aan dat bedrijven die hoog scoren op klantbeleving, een beter bedrijfsresultaat behalen dan hun directe concurrenten. Investeren in klantbeleving loont.

1. Succesvol inspelen op emotie van de consument

Nieuwe challengers ontstaan vaak uit onvrede over de manier waarop klanten behandeld worden door de gevestigde partijen binnen een specifieke branche. Challengers spelen handig in op de emotie van de consument, gaan op zoek naar waar de echte irritatie zit bij de consument en communiceren vervolgens met impactvolle boodschappen die de consument aan het denken zetten. De verhalen van de Davids die het opnemen tegen de Goliaths, van degenen die hun nek durven uit te steken.

Autoverhuurbedrijf AVIS, destijds nieuwkomer, deed dit zo’n 50 jaar geleden als eerste voortreffelijk door marktleider Hertz te lijf te gaan. ‘We try harder’. Avis profileerde zich door aandacht en zorg boven groot en machtig te zetten, en kleinschalig boven corporate. Avis wordt met die zelf geclaimde underdogpositie de vriendelijke speler die kwaliteit en service vooropstelt met impactvolle zinnen als: “We kunnen het ons niet veroorloven om niet aardig te zijn. We zijn nummer 2. Dus we moeten wel, willen we nummer 1 worden.”

Voorbeelden in Nederland zijn o.a. BinckBank, dat als eerste het gevecht met de grootbanken aanging en hen neerzette als grote graaiers die geen interesse hebben in klanten. Ook de oprichting van Tango kwam voort uit irritatie over de hoge brandstofprijzen. Tango gaf in 2003 het roemruchte kwartje van Kok terug aan automobilisten en kreeg daarmee de sympathie van heel Nederland, net als Route Mobiel, dat openlijk de strijd aanging met de ANWB.

2. Opereren vanuit een hoger doel

Een inspirerend en uitdagend ‘hoger doel’ vormt bij uitstek de basis voor een succesvolle challenger. Een hoger doel, boven geld verdienen. “People don’t buy what you do, but why you do it“, luiden de woorden van Simon Sinek. Bij een hoger doel gaat het om de intrinsieke drijfveren van de organisatie. Deze vorm van idealisme zorgt voor een duidelijke verbinding met de consument. Uit onderzoek van Harvard Business Review blijkt dat voor 64 procent van de mensen die naar eigen zeggen een ‘brand relationship‘ hebben met een organisatie of merk, ‘shared values‘ daarvoor de belangrijkste reden is.

Zo strijdt Tony’s Chocoloneley al sinds haar oprichting voor 100 procent slaafvrije chocolade voor de gehele industrie. En heeft de duurzame supermarkt Marqt ook een duidelijk hoger doel: écht eten voor iedereen. Goed en vers eten, met een eerlijke verdeling van de lusten en lasten tussen producenten, leveranciers en retailer.

Challenger Triodos Bank positioneert zich als een bank die duurzaam en sociaal maatschappelijk verantwoord bankiert. Hun merkbelofte en propositie is dat duurzaam investeren zowel gevoelsmatig als op langere termijn rationeel gezien de beste keuze is.

3. Strategische wendbaarheid

Interne klantprocessen en systemen maken het voor de gevestigde orde vaak onmogelijk om de klant echt centraal te stellen, laat staan beleving toe te voegen aan de relatie met de klant. Challengers hebben niet de legacy van complexe systemen en processen en kunnen sneller en proactiever reageren op de steeds sneller veranderende omstandigheden in de wereld.

Laatst sprak ik een groot bedrijf dat door een overname werkt met twee ERP-systemen, SAP en Oracle. Gevolg was dat sommige klanten vanuit twee verschillende systemen facturen ontvingen; één met werkwijze A, opmaak A en telefoonnummer A, de ander met werkwijze B, opmaak B en telefoonnummer B. Niet bepaald klantgericht. Het bedrijf wil de klant wel centraal stellen, maar kan het niet door haar huidige processen.

Strategische wendbaarheid zit niet enkel in systemen of processen, ook in medewerkers en hiërarchische opbouw van organisaties. Wendbaarheid is het magische woord: de flexibiliteit om snel en doeltreffend mee te bewegen met behoeftes vanuit de markt. Zo werken medewerkers van telecomprovider Simyo vanuit één ruimte met een kleine organisatie, zonder hiërarchische lagen voortdurend aan het invullen van actuele klantbehoeften. Challengers zijn voortdurend in beweging. Zien alles als een kans en slaan toe op het juiste moment.

Op de afdeling bij Simyo hangt een ‘wall of change’, waarop alle klantideeën worden vastgelegd. Een muur vol post-its, verdeeld in de drie categorieën: “willen we doen”, “werken we aan/gedaan” en “niet te doen” (zie de grote foto bovenaan dit artikel). Zo heeft Simyo doorlopend contact met haar klanten en kunnen nieuwe ideeën vrij simpel tot uitvoer worden gebracht. De persoonlijke relatie met de klant en de wendbaarheid lijken te werken. Vijf keer op rij zijn ze door de Consumentenbond uitgeroepen tot beste telecomprovider van Nederland en uit onderzoek is gebleken dat ze ook nog eens veruit de meeste enthousiaste klanten hebben.

4. Draagvlak vanuit het management

Het creëren van draagvlak binnen een organisatie blijft de belangrijkste uitdaging om klantgerichtheid en klantbeleving echt door te voeren binnen de organisatie. Zonder draagvlak van de directie en andere belangrijke stakeholders is deze missie kansloos. Klantbeleving heeft vooral te maken met missiewerk intern omdat het afdeling overstijgend is. De weg naar ultieme klantbeleving is een veranderproces en daar is draagvlak en samenwerking voor nodig binnen alle geledingen binnen de organisatie.

Het grote voordeel van challengers is dat zij in de regel een kopman (oprichter/ eigenaar) hebben die zelf groot voorstander is van klantbeleving, vaak is dat zelfs de reden van oprichting. Intern lobbyen is dan niet noodzakelijk. House of Einstein, een online personal shopping service voor de man, verkoopt klantbeleving en gemak. Zo hebben nieuwe cliënten van House of Einstein via Skype een gesprek met een van de ‘outfitters’ van het kledingbedrijf. Nadat de maten zijn genoteerd en de wensen zijn besproken, stelt de outfitter een of meer outfits samen. Na ontvangst van de koffer kan de klant besluiten of hij de uitgekozen kleren afrekent of terugstuurt.

Wil jij ook weten wat je kunt leren van challengers op het gebied van klantbeleving?

Op maandag 23 november a.s. organiseert CX Circle een bijeenkomst met presentaties van succesvolle Nederlandse challengers Simyo, House of Einstein, Srprs.me en Tony’s Chocoloneley en is hiervoor te gast op het kantoor van challenger, de Nederlandse Energie Maatschappij in Rotterdam. Zij vertellen jou hoe zij het verschil maken in deze wereld.

Draag jij klantbeleving en klantgerichtheid ook een warm hart toe? Meld je dan nu aan voor de CX Circle!

Voor lezers van Marketingfacts geldt een speciaal actietarief met 20 euro korting: 59 euro in plaats van 79 euro. Bestel je ticket hier!

• 16.00-16.30: Inloop
• 16.30-16.45: Introductie CX Circle
• 16.45-17.25: Bart Versteijlen – CEO Simyo
• 17.25-18.05: Mei Ling Tan – CEO House of Einstein
• 18.05-18.45: Buffet
• 18.45-19.25: Raymond Klompsma – CEO Sprs.me
• 19.25-20.05: Henk Jan Beltman – CEO Tony’s Chocolonely
• 20.05-21.00: Borrel