Waarom bol.com beter een Albert Heijn kan worden dan een Alibaba

Grote handelsplatformen zijn niet de enige toekomst voor de (r)etail

Platformen zijn de toekomst van de retail, daar zijn steeds meer retailers en goeroe’s van overtuigd. Bol.com is zo’n bedrijf dat wil uitgroeien tot een handelsplatform. Drie vragen of dat wel een verstandige strategie is.

Van webshop naar platform

“Het is kansloos als je als retailer geen gebruik maakt van de platformeconomie”, aldus retailgoeroe Cor Molenaar in navolging van vele anderen. Het Chinese Alibaba, een van de grootste bedrijven ter wereld, geldt hierbij als het modelvoorbeeld van een platform: het bezit en verkoopt zelf geen producten, maar brengt kopers (consumenten, zakelijke klanten) en verkopers (retailers, webshops) samen.

In Nederland is bol.com bezig om dezelfde kant op te gaan, door sterk in te zetten op de groei van het handelsplatform bol.com Plaza. Dit onderdeel moet binnen enkele jaren groeien van nu ongeveer een derde tot de helft van de omzet van bol.com. Inmiddels verkopen al zo’n 16.000 veelal kleine winkeliers hun producten via bol.com Plaza. Dit jaar komen daar mogelijk enkele grote namen bij zoals Blokker of Intersport.

De gedachte achter deze strategie is dat platformen bepaalde taken zoals betaalverkeer, bezorging en logistiek, marketing, efficiënter en beter kunnen verzorgen dan individuele retailers. De platformen nemen deze rol over, in ruil voor een percentage van de omzet die via het platform wordt verhandeld. De (fysieke en online) retailers kunnen zich dan concentreren op het verkopen zelf waaronder het inrichten van de etalage, dienstverlening aan consumenten.

In de toekomst zullen er slechts enkele online platformen overblijven waar consumenten zich oriënteren op hun productaankoop via een transparante marktplaats waarin al het beschikbare aanbod vergeleken kan worden. Bol.com wil er daar een van zijn.

Toch kunnen bij deze platformstrategie van bol.com en vergelijkbare partijen grote vragen worden gesteld.

Als handelsplatform zal bol.com voortdurend moeten laveren tussen de belangen die het heeft als retailer en de belangen van partners die het bedient als platform.

Vraag 1: kun je een webwinkel en handelshuis combineren?

Bol.com is in de eerste plaats groot geworden als webwinkel. Ze waren er vroeg bij en namen een voorsprong op de concurrentie onder meer door de uitgebreide dienstverlening en snelle bezorging. Door deze kwaliteiten nu als een dienst aan andere webshops te leveren, raakt een belangrijk deel van die voorsprong kwijt.

Als handelsplatform zal bol.com voortdurend moeten laveren tussen de belangen die het heeft als retailer en de belangen van partners die het bedient als platform. Deze webshops bieden voor een groot deel dezelfde producten aan als bol.com. Concurreren en samenwerken tegelijk is kenmerkend voor de wereld van platformen, maar dat gaat niet zonder regelmatige conflicten.

Verder zal het een grote uitdaging zijn om de gebruikerservaring hoog te houden. Door het toenemende aanbod kunnen consumenten gemakkelijker het overzicht kwijtraken. Als online marktplaats krijgt bol.com vaker te maken met onbetrouwbare kopers en verkopers en met geschillen tussen kopers en verkopers die door elke webshop anders worden behandeld. eBay en Alibaba zijn daar nu al veel energie aan kwijt.

Amazon kwam in de Verenigde Staten al enkele keren onder vuur te liggen omdat de aangesloten webshops niet de kwaliteit van dienstverlening boden die Amazon zelf biedt. Consumenten, die hun goederen gekocht hebben via de Amazon-website, spreken Amazon in eerste instantie aan op gebreken en niet de achterliggende verkopende webshop.

Een manier om de beleving van de consument zo hoog mogelijk te maken is om meer te selecteren in het aanbod en strengere voorwaarden stellen aan de deelnemende webwinkels. Die komen daardoor meer terecht in een keurslijf. Tegelijkertijd wordt hiermee het onderscheid tussen de verschillende aangesloten webwinkels kleiner. Dan blijft concurrentie op prijs over, niet iets dat de meeste webwinkels graag willen.

Conclusie 1

De dubbele rol als retailer en platform kan dus op den duur gaan knellen. Het is goed denkbaar bol.com uiteindelijk moet stoppen met de eigen retailactiviteiten ten gunste van zijn nieuwe rol als handelsplatform.

Vraag 2: hoe levensvatbaar is een handelsplatform?

Er is wereldwijd een keiharde concurrentie gaande tussen platformen die functies op het gebied van marketing, verkopen, produceren, distribueren en after sales integreren. Er zijn talloze platformen in ontwikkeling waar producenten, merken en retailers op kunnen inpluggen.

Dat betekent dat bol.com als platformaanbieder kan rekenen op stevige concurrentie van wereldwijde en krachtige spelers op het gebied van logistiek (Deutsche Post/DHL en UPS), betalingen (Apple, MasterCard), big data en customer insights (Amazon, Facebook, Google, Zalando) en klantbeleving. Sociale media als Facebook, WhatsApp en Instagram, met miljoenen gebruikers, groeien uit tot verkoopplatformen. Google is nog steeds een belangrijke partij in die zoektocht van consumenten met zijn zoekmachine en bijvoorbeeld Google Shopping. Amazon, Apple, Google en Facebook ontwikkelen intelligente spraakgestuurde assistenten als nieuwe communicatiemiddel tussen verkopers en consumenten voor, tijdens en na de aankoop.

Bol.com Plaza rekent een commissie van 8 tot 20 procent van de verkoopprijs. Levert dit genoeg inkomsten op om de grote investeringen te kunnen blijven doen om het handelshuis uit te bouwen en andere retailers met hun online avontuur te helpen?

Daar komt bij dat de marges van handelshuizen doorgaans laag zijn vergeleken met die van retailers. Bol.com Plaza rekent een commissie van 8 tot 20 procent van de verkoopprijs. Levert dit genoeg inkomsten op om de grote investeringen te kunnen blijven doen om het handelshuis uit te bouwen en andere retailers met hun online avontuur te helpen? Dat vraagt om voortdurende en forse investeringen in technologie.

Bol.com maakt 18 jaar na de oprichting nog steeds geen winst, iets waar menig startup tegenwoordig trots op is. Amazon en Alibaba maken eveneens amper of geen winst met hun retail- en handelsactiviteiten. Zij moeten het vooral hebben van hun aanvullende diensten op het gebied van cloudopslag (AWS, Aliyun), betalingen (Amazon Pay, Alipay) en advertentieverkopen.

Heeft Ahold dezelfde lange adem en bereidheid om te investeren in bol.com als de venture capitalists achter de vele Amerikaanse platformen? De meeste platformen halen de eindstreep echter niet en gaan ten onder voordat ze winstgevend zijn geworden.

Al te machtige geïntegreerde platformen mogen bovendien rekenen op toenemend protest van gebruikers (over de voorwaarden en marges) en van de samenleving. Uber, Airbnb en Booking.com werden in verschillende landen al aan banden gelegd door overheden.

Conclusie 2

De strategie om een allesintegrerend handelsplatform te worden lijkt een onzekere alles-of-niets race te zijn die grote investeringen vraagt en meer kans op verliezen geeft dan op winnen.

Vraag 3: creëren handelsplatformen de meeste synergie voor de retail?

Succesvolle platformen zijn niet noodzakelijk de grootste, het zijn diegene die de meeste toegevoegde waarde kunnen leveren aan de beide zijden van het platform, de kopers en verkopers. Er zijn verschillende manieren die succesvol kunnen zijn, zo blijkt uit breder onderzoek naar platformstrategieën.

Veel van de huidige platformen concentreren zich eenzijdig op de functie van marktplaats: het bij elkaar brengen van vragers en aanbieders en het transparant maken van het aanbod. Retailing is veel meer dan dat. Het hele proces van ontwerp en idee tot het gebruik en dienstverlening na verkoop, zou in de toekomst fundamenteel van karakter kunnen veranderen. Het aangaan van langdurige relaties van merken met consumenten, het gebruiken en toegang tot producten zou belangrijker kunnen worden dan alleen consumptie en bezit. Nieuwe platformen die hier functies integreren en schaal en synergie organiseren, zullen daarin een belangrijke rol spelen.

Als online retailer zou bol.com samen met Albert Heijn, Etos en Gall producenten en merken kunnen bedienen en consumenten kunnen helpen in hun lifestyle, zoals lekker koken (Allerhande) en beauty- en gezondheidstips (Etos-app). Dat zou Ahold een enorme impuls kunnen geven in een veranderende wereld van retail waarin de combinatie van fysiek en online steeds belangrijker wordt en waar nieuwe uitdagers als Picnic en HelloFresh in opkomst zijn, evenals online drogisterijen.

Conclusie 3

Platformen die toegevoegde waarde en synergie weten te creëren zijn het meest succesvol. Die synergie zit net zo goed in het verbinden van merken en producenten met consumenten in lokale markten en fysieke plaatsen (in aanvulling op online aanwezigheid).

Het blijft een kwestie van snappen wat je klanten nodig hebben, ondernemen, uitproberen, falen, aanpassen. Dat vraagt om een strategie van voortdurend aanpassen.

Een plug & play-strategie

Platformen zullen een belangrijke rol spelen in de toekomst van de retail, maar dan in vele en diverse vormen, er is geen one size fits all. Niemand kan voorspellen wie de winnaars zullen worden. Er zijn meerdere platformstrategieën denkbaar die waarde creëren door verschillende functies uit de retailketen te integreren, door nieuwe samenwerkingsverbanden te organiseren en vooral ook de consument betrekken.

Het is daarom verstandig om je als retailer niet te sterk te spiegelen aan een paar grote namen en te veel in te zetten op een alles-of-niets-strategie zoals die vaak gepredikt wordt. Het blijft een kwestie van snappen wat je klanten nodig hebben, ondernemen, uitproberen, falen, aanpassen. Dat vraagt om een strategie van voortdurend aanpassen en van wendbaarheid, van het spelen met de verschillende digitale bouwstenen die beschikbaar komen, kortom van plug & play.

De toekomst van bol.com zou wel eens rooskleuriger kunnen zijn als een (integratie met retailactiviteiten van) Albert Heijn dan als een (kloon van) Alibaba.