Webcare bij Liander: 3 cases

Drie cases en de leerervaringen van de eerste zes maanden webcare

Eerder schreef ik op dit blog al over hoe social media impact heeft op de bedrijfsprocessen bij Liander. In dat artikel gaf ik ook aan dat bij Liander sinds juni aan webcare gedaan wordt. Collega Maurice Beerthuyzen (collega bij zowel Online Dialogue als Liander) schreef al eerder op Bijgespijkerd wat over de basis regels van webcare bij Liander.

Zoals ik in het eerdere blog al heb aangegeven, zijn de aantallen die we via Twitter afhandelen bij Liander, zeker relatief aan de telefoon, heel beperkt. Toch hebben we reeds enkele interessante succescases gehad, waarbij social media een centrale rol speelden.

Case 1: Foute aanhef

De eerste case gaat over een foutje in een brief. Via een tweet kwam meerdere keren het bericht binnen dat Liander brieven verstuurde met de aanhef: “Fout! Onbekende naam voor documenteigenschap”

In het kort bleek dat we met grote regelmaat een kleine batch brieven verzonden die deze fout in de aanhef hadden. Deze batch was onderdeel van een veel grotere mailing die wel goed ging. Een foutje ergens in de database. Slordig, geen doodzonde, maar gewoon slordig.

Dit is nu ook typisch een geval waar niemand over gaat bellen, maar die wel irritatie oproept. Zeker omdat het dus vaker gebeurde. Het is echter wel iets waar iemand zijn ongenoegen op Twitter over uit.

Door met deze persoon in contact te treden, vooral via DM, en informatie van hem te verkrijgen m.b.t. zijn persoonsgegevens en de briefkenmerken was het mogelijk de fout te identificeren en op te lossen. Het bleek om een paar honderd brieven te gaan, die nu allemaal zijn opgelost door deze ene (volhardende) klager, die ons op het spoor van onze fout heeft gezet.

Case 2: Graafwerkzaamheden

De tweede case geeft aan dat het niet enkel gaat om je eigen medewerkers, maar ook van de partijen die je inhuurt, in dit geval een onderaannemer.

Deze keer was het niet enkel een tweet, maar een met een foto erbij die ook onze webcare medewerker deed schrikken. Immers is een gasleiding open laten liggen niet het soort bericht dat je graag ontvangt.

De korte samenvatting is dat een onderaannemer blijkbaar op een vrijdagmiddag besloot dat hij geen zin had om op maandag hetzelfde gat te graven en dus de leiding open liet liggen, met o.a. een kleine evacuatie die zaterdag tot gevolg. Niet bepaald een ervaring die je je klanten wilt bieden. Dat de klant geen onderscheid maakt tussen Liander en de onderaannemer is in dit geval volkomen logisch.

Bij Liander worden onderaannemers aangesproken op hun gedrag en bij te veel problemen worden contracten beëindigd. Dit voorval weegt uiteraard zwaar mee in dergelijke evaluaties. Tevens is er vanuit Liander een excuus gemaakt, door middel van een bos bloemen en een zak paaseitjes. Dit excuus is door de persoon in kwestie aanvaard en waar deze case begon met een foto eindigde hij daar ook mee, namelijk van de 'prachtige bos bloemen'.

Case 3: Een stroomstoring is een stroomstoring

In deze derde case was het vooral een les hoe we intern nog vaak in silo's denken. Zoals ik in de post over bedrijfsprocessen al schreef, was het eerste dat Liander via social media deed het tweeten over stroomstoringen. Dat gebeurde op basis van een analyse naar de klantbehoefte. Na zes maanden zijn mensen dit blijkbaar al zo gewend dat als er een keer niet over getweet wordt, dit tot vragen leidt.

Er kwamen veel tweets binnen over het niet melden van een stroomstoring, niet communiceren en dat we nog veel konden leren over het gebruik van social media. Aangezien we al maanden zonder problemen stroomstoringen communiceerden via Twitter, was dit voor webcare iets waar we meteen in zijn gedoken. De reden die we vanuit de organisatie terugkregen: het is een hoogspanningsstoring en daar is TenneT voor verantwoordelijk, ook in de communicatie. Liander is verantwoordelijk voor midden- en laagspanning. Zo was het ook afgesproken, daar hadden wij als afdeling digitale kanalen ook voor getekend. Logisch leek ons, het is een heel ander bedrijf, maar voor de klant is een stroomstoring gewoon een stroomstoring. En als een klant al weet dat Liander zijn netbeheerder is, betekent geen stroom dus dat Liander ergens een fout maakt. Waar die fout van origine zit, maakt natuurlijk niets uit.

Nu is dit een precaire situatie, aangezien we in samenwerkingsafspraken niet zomaar over zaken mogen communiceren die onze partners aangaan. Met deze case in de hand zijn nu de gesprekken met TenneT wel opgepakt om te kijken in hoeverre we wel over deze storingen mogen communiceren. Daarbij is ons uitgangspunt dat iedereen erover zou moeten mogen communiceren, aangezien de klant daarbij het meest gebaat is.

Conclusie

Dit zijn zomaar drie concrete cases die we in de eerste zes maanden bij Liander als webcare hebben gezien. We zijn begonnen met luisteren, op basis daarvan zijn we begonnen met communiceren over stroomstoringen en daarna aan webcare gaan doen.

Webcare geeft ons een aantal inzichten. Zoals aangegeven in het eerdere artikel verandert het bedrijfsprocessen. Ook geeft het nieuwe inzichten zoals in de derde case: een stroomstoring is een stroomstoring. Logisch kan je zeggen, maar bedrijfsblindheid is geen enkele organisatie vreemd.

Daarnaast geeft het de mogelijkheid om cases op te lossen die anders niet gemeld zouden worden, zoals een verkeerde aanhef in een brief. Tot slot maakt het gebruik van foto's, zoals in de tweede case, het effect van sommige acties voor ons veel tastbaarder. Het schokeffect van de open gasleiding zo zien liggen heeft in ieder geval geleid tot het eerste bloemetje dat klantenservice als excuus heeft verstuurd.

Aangezien we vanuit Online Dialogue vaker en bij meerdere partijen dit soort opdrachten doen, zien we veel organisaties van binnen. Elke keer blijkt het implementeren maatwerk te zijn en blijken best practices vooral te werken voor anderen. De organisatiestructuur en -cultuur maken het elke keer anders. Een voorbeeld hiervan is dat Online Dialogue normaal graag communiceert in cijfers en grafieken. Meten is weten. Bij Liander was dat allemaal ook welkom, maar de social media-rapportage in de beschrijvende vorm als 'het dagboek van een webcaremedewerker' sloeg echt in als een bom en werd verslonden tot de hoogste directie aan toe. Toen ging het leven, toen kwamen zaken in beweging.

Draagvlak voor het oplossen van de issues die via Twitter binnenkomen is essentieel voor succesvolle webcare en draagvlak creëer je in elke organisatie op een andere manier.