Willem Rossieau (GX Software): “Hoeveel data je ook stampt, je moet wel menselijk blijven”

Marketeers moeten weer met de poten in de klei, vindt Willem Rossieau, ceo van GX Software. Alleen door kortcyclisch te werken – hypothese opstellen, testen, analyseren, bijstellen en weer opnieuw beginnen – kunnen wij immers optimaal inspelen op de customer journey. Relevanter communiceren. Tegelijkertijd moeten we het overzicht bewaren, want personalisatie heeft alleen zin als het over alle kanalen heen gebeurt. En we moeten ook nog eens menselijk blijven. Zie daar de uitdagingen voor marketing anno 2016.

Willem Rossieau werkt sinds de start van zijn werkzame leven, in 2002, bij GX Software, dat bedrijven helpt digitale kanalen persoonlijk te maken. Dat komt niet door een gebrek aan ambitie, want Rossieaus carrière is het textbook example van de stagiair die ceo werd. Hij hielp niet alleen het bedrijf groeien, maar ook hun klanten. Hij zag én ziet daardoor als geen ander de potentie die er ligt voor bedrijven die werken op basis van de customer journey – en de uitdagingen die dat met zich meebrengt.

Customer journey

Met de deur in huis: hoe ziet Rossieau de customer journey, waar hebben we het eigenlijk over? “De customer journey is het pad van handelingen dat een koper of potentiële koper aflegt. Er zijn er twee: een vanuit de organisatie en een vanuit de klant zelf.” Toch kan er ook met deze definitie een verschil in perceptie zijn over het begrip, want waar begint en eindigt dat pad? “Kijk naar het openen van een bankrekening: is dat een customer journey of is dat een use case – en daarmee slechts een onderdeel van die journey?”

“Wij kijken het liefst naar het grotere geheel, maar wij merken dat veel organisaties customer journeys vooral gebruiken als use case. Dat is ook wel te begrijpen, want door het klein te maken en houden, is het haalbaar, behapbaar, meetbaar. Het compleet ondersteunen van de gehele customer journey is in de meeste gevallen nog een brug te ver. Overigens praten wij zelf liever over de customer lifecycle. Door in dat proces goed te luisteren en kijken wat de klant doet, kun je relevanter communiceren.”

“De customer journey moet voor je organisatie net zo geïntegreerd zijn als voor de klant zelf.”

Onderscheid

Er is tegenwoordig veel aandacht voor de customer journey – of de customer lifecycle, zo je wilt. Veel organisaties storten zich erop. Is er eigenlijk wel ruimte om er als organisatie onderscheidend in te zijn? “Het mechanisme an sich is inderdaad niet onderscheidend, maar de manier waarop je het toepast wel. Zoals ik zei, zien we dat het momenteel vooral wordt gebruikt vanuit die ene use case, maar er zijn veel meer krachten om tot een customer journey te komen.”

“Uiteindelijk is het voor veel organisaties nog iets onbekends. Het vergt dat je op een andere manier gaat communiceren met je klanten. Dat moet je leren, je moet er stappen in zetten. Je moet dus kort-cyclisch gaan testen: ben je in staat om relevanter te communiceren?”

“De essentie is dat je een doel stelt en kijkt wat je ervoor nodig hebt om dat doel te bereiken. Dat heeft impact op de hele organisatie, op alle applicaties, op alle kanalen, et cetera. Maar je moet ergens beginnen en op alle onderdelen proberen de verbindende factor te realiseren. Net zolang tot die customer journey voor je organisatie net zo geïntegreerd is als voor de klant zelf.”

Over de kanalen heen

Relevanter communiceren, personalisatie: veel bedrijven hebben de mond ervan vol. Maar de praktijk blijkt weerbarstig, want de meeste organisaties komen niet veel verder dan grove segmentering. “Personalisatie binnen een enkel kanaal konden we in 2002 al. Als iemand regelmatig op Ajax-artikelen doorklikt, weet je dat het een Ajax-fan is en kun je dat aan zijn/haar profiel toevoegen. Op basis hiervan toont de website meer informatie over Ajax en biedt het relevante merchandise aan. En net zo belangrijk: artikelen als het PSV-jaarboek worden voor die persoon weggelaten, want daar komen anders klachten over.”

“De crux is dat je niet moet personaliseren binnen de kanalen, maar over alle kanalen heen. Daarvoor moet je ook informatie verzamelen over alle kanalen heen. Je hebt de volledige profielinformatie nodig in alle interacties om alle kanalen op elkaar te laten aansluiten.”

“Personalisatie binnen een enkel kanaal konden we in 2002 al.”

Maar of je als organisatie vervolgens ook in staat bent om 1-op-1 te communiceren met klanten…? “Het moet natuurlijk ook behapbaar zijn om dat te doen via je website of klantenportaal. Een mooie case van een klant van ons is ANWB. Zij hadden een campagne ingericht voor de upsell van hun Wegenwacht Nederland-service naar die voor Europa. Hiervoor hebben ze mensen getarget van wie we het vakantieland wisten en dat ze met de auto gingen kamperen.”

“De mensen die bijvoorbeeld met de caravan naar Frankrijk gingen, kregen een bericht te zien als ‘Veilig kamperen in Frankrijk? Sluit Wegenwacht Europa af!’ Met die uitingen behaalde ANWB liefst 60 procent conversie, omdat ze deze aan de juiste doelgroep toonden. Dus iedereen ging uit z’n dak. Maar dat duurde helaas niet lang.”

“Want toen stelde iemand de slimme vraag: ‘Hoe vaak zijn die banners eigenlijk vertoond?’ Dat bleek slechts een paar honderd keer te zijn. De uitingen waren dus superrelevant en hadden daardoor een kneiterhoge conversie, maar de schaal was heel beperkt. Het was niet haalbaar om voor alle doelgroepen uitingen te maken. Je moet dus altijd op zoek naar het optimum tussen creatie en conversie, het is een trade-off.”

“Je moet altijd op zoek naar het optimum tussen creatie en conversie, het is een trade-off.”

Het is dus wachten op het moment dat de creatie van dergelijke uitingen geautomatiseerd kan worden. “We krijgen nog regelmatig vragen terug van klanten als: ‘Moeten we voor al die doelgroepen content maken?’ En dat is niet eens alleen het geval bij verregaande segmentatie of personalisatie. Laatst was er een klant die vier doelgroepen onderscheidt, waarbij we erachter kwamen dat voor een van die doelgroepen geen content bestond. Dus het speelt ook al op het niveau van basale segmentering.”

Overigens is segmentering wel steeds vaker dynamisch. “Het gaat gelukkig niet alleen meer om demografische kenmerken en zo. En ook niet om persona’s die Anna of Ben heten. Een segment bestaat uit mensen die eenzelfde profielkenmerk hebben. Dat kan ook zijn dat ze allemaal de winkelmand hebben achtergelaten in stap 3 van het bestelproces.”

Data

Voor dergelijke segmentering zijn natuurlijk data nodig. Hebben grotere bedrijven een voordeel bij het inzetten op persoonlijke communicatie met de grotere beschikbaarheid van data? “Niet per se. Kleinere bedrijven, en dan met name startups, hebben het voordeel dat ze niet te veel applicaties en oude systemen hebben, zoals ERP-systemen uit de jaren ’80.”

“Oudere organisaties hebben inderdaad het voordeel dat ze veel data hebben en dus veel over hun klanten weten: wie zijn ze, hoe communiceren ze bij voorkeur? Maar ik zag het laatst mooi verwoord: data zijn als ruwe olie. Je moet het bewerken voordat je het in je auto kunt gooien om ermee te rijden. En die dataverwerking is nog een uitdaging, niet alleen technisch, maar ook organisatorisch.”

“Neem het voorbeeld van een grote bank. Die heeft nog steeds een afdeling Pensioenen, een afdeling Verzekeren, en ga zo door. Vaak genoeg heeft zo’n bank dan ook nog verschillende ‘mijn-omgevingen’ waarin klanten die diensten kunnen inzien. Dat maakt het al lastig om aan de voorkant te snappen met wie ze te maken hebben.”

“Data zijn als ruwe olie. Je moet het bewerken voordat je het in je auto kunt gooien om ermee te rijden.”

Interne strijd

“En daar komt dan nog eens bij dat er in menig organisatie een interne concurrentiestrijd bestaat. Er zijn verschillende groepen binnen zo’n organisatie die allemaal profielinformatie verzamelen en die vervolgens niet delen. Daarnaast heb je te maken met concurrentie tussen afdelingen, zoals sales die meer wil verkopen en marketing die ervoor moet zorgen dat alle verwachtingen worden waargemaakt.”

“Hetzelfde kan spelen tussen productgroepen of teams die zijn opgezet per communicatiekanaal (een webteam, een socialmediateam, een appteam) of per product – bijvoorbeeld bij banken, die aparte afdelingen hebben voor leningen, hypotheken en pensioenen). Als de belangen van deze teams niet dezelfde zijn, heeft dat zijn weerslag op de klant. Door die indelingen kan het zijn dat klantdata die over de hele organisatie geïntegreerd horen te zijn, verspreid liggen over afzonderlijke afdelingen. En dat staat een goede uitvoering in de weg.”

Customer experience management kun je zien als het werken aan de hand van de customer journey, waarbij je als organisatie alle contactmomenten met (potentiële) klanten tijdens het koop- en gebruiksproces registreert en coördineert, zowel offline als online. Dat proces vereist dat alle kanalen aan klantzijde en alle achterliggende applicaties kruislings met elkaar worden verbonden. En het gaat nog verder dan dat. “Het moet worden verankerd in het DNA van de organisatie en bedrijfsbreed worden uitgedragen. Want alleen zo kunnen medewerkers op service- en supportafdelingen de beloftes waarmaken die hun marketing- en salescollega’s in de koopcyclus aan klanten hebben gedaan.”

Voelt senior management hiervoor het belang wel voldoende? “Ja hoor, kijk maar in alle jaarverslagen. Vrijwel elk bedrijf bepleit daarin dat hun klanten hun belangrijkste asset vormen. Maar dan begint het spel pas. Accepteert de organisatie ook dat er dingen moeten veranderen? Dat het bijvoorbeeld consequenties kan hebben voor het personeel?”

Company journey

Spelen de verschillen tussen b2b- en b2c-marketing een grote rol als het gaat om customer journeys? Rossieau: “Er zijn vooral veel overeenkomsten. Maar de belangrijkste verschillen zijn 1) dat b2b een complexere decision-making unit heeft, waardoor je niet alleen te maken krijgt met een customer journey, maar ook met een company journey en 2) dat de aantallen transacties in b2b vaak lager liggen, maar de waarde per verkoop hoger.”

“Dat zorgt er ook voor dat er in b2b meer behoefte bestaat aan persoonlijk contact [wat ook de uitkomst was van recent b2b-marketingonderzoek, red.] en daarmee aan het terugbrengen van het persoonlijke aspect in de communicatie.”

Wat bedoelt Rossieau met die ‘company journey’? “Dat persoonlijke contact is altijd van groot belang, ook in b2b. Maar je moet als organisatie zien breder kijken dan dat ene contact. Je moet zien te achterhalen hoe álle medewerkers van een organisatie zich gedragen in relatie tot jou als leverancier of potentiële leverancier. Met welke personen heb je contact – persoonlijk of niet -, hoe vaak, wat is hun rol en beslisniveau, dat soort informatie kan op geaggregeerd niveau belangrijke inzichten geven.”

“In b2b heb je niet alleen te maken met de customer journey, maar ook met een company journey.”

After-sales

Bij de customer journey ligt de nadruk vaak op het proces tot aan de aanschaf van een product of dienst. Rossieau kijkt juist liever naar het deel van de klantreis dat erna plaatsvindt, omdat dat veel belangrijker is. “Het is natuurlijk niet zo dat we geen aandacht schenken aan verkoop, maar veel van onze klanten zijn erachter gekomen dat een groot deel van hun omzet uit bestaande klanten komt. Hierbij gaat het om financiële instellingen, (semi-)overheden, telecom-aanbieders en fangerelateerde organisaties zoals non-profit bedrijven en sportclubs.”

“Tijdens een klantoverleg voor het ontwikkelen van een nieuwe website rekende de dame van klantenservice ooit voor dat 90 procent van alle omzet gerealiseerd werd via het klantportaal, terwijl alle aandacht in het project gericht was op de website als etalage. Dat leidde wel tot gefronste wenkbrauwen.”

“In het proces ná de aanschaf zitten veel sleutelmomenten, moments of truth. Juist daarin kun je je onderscheiden als merk of organisatie.”

“In het proces na de aanschaf zitten veel sleutelmomenten, moments of truth. Juist daarin kun je je onderscheiden als merk of organisatie. Stel: het aangeschafte product werkt niet. Of je hebt een schade die je indient bij je verzekeraar. Als je op dat moment thuis geeft als organisatie, creëer je loyaliteit. Ben je er op dat moment echter níet voor de klant, dan heb je al snel een ‘fail’ op social media te pakken.”

“Wat doen mensen namelijk als er iets fout gaat? Onderzoek toont aan dat de meesten niet naar je website gaan – en als ze dat wel doen, is het alleen om je telefoonnummer op te zoeken. Ze gaan ook niet naar de selfservice-sectie om zelf hun problemen op te lossen. Nee, ze gebruiken vaak hele andere kanalen voor hun klachten en wensen dan de kanalen die ze in eerste instantie gebruikten om de aanschaf te doen. Ze bellen, mailen of komen naar je winkel. Juist dan is het essentieel om al je kanalen op elkaar aangesloten te hebben, zodat je weet wat er speelt. Pas dan heb je een totaalbeeld en kun je de beste oplossing op dat moment voor die persoon bieden. En daarmee creëer je klanten voor het leven.”

“Als je slechts één proces optimaliseert, verhoog je ongetwijfeld je conversie. Maar daarmee heb je nog niet de customer journey verbeterd. Dat laatste vereist het onderling verbinden van alle processen die klanten doorlopen. Want daarmee bied je de klant een continue ervaring.”

Offline

Alle processen. Voor veel bedrijven betekent dat dat ook offline klantcontacten moeten worden geïntegreerd. Welke ontwikkelingen ziet Rossieau op dat vlak? “Er wordt steeds meer geëxperimenteerd met ibeacons. En het kan nuttig zijn als een verkoper in een winkel het klantprofiel vanuit de website of app beschikbaar heeft.”

Maar juist hier ligt ook een gevaar op de loer. “De scheidslijn tussen relevant en irritant is bijzonder dun. Het is een fijnmazig spel waarbij het voor organisaties de uitdaging is om het ultieme optimum aan personalisatie te bepalen. Laat ik een voorbeeld geven. Als ik normaal gesproken een half brood haal bij de bakker en dan vraag om twee broden en vier croissantjes, kan die bakker vragen: ‘Zo, heb je gasten?’ Maar hoe ervaar ik dat als klant? Vind ik die persoonlijke benadering fijn of komt het mij té dichtbij? En hoe ervaar ik het als een grote organisatie zo’n opmerking maakt? “

“De scheidslijn tussen relevant en irritant is bijzonder dun.”

“Het is daarmee heel belangrijk dat je vragen en informatie raak zijn. Louisa Heinrich beschrijft in een van haar artikelen haar frustratie met de aanbevelingen van o.a. Netflix. Hoe bepaalt Netflix dat en waarom heb je daar als gebruiker zelf geen invloed op? Dat is een erg belangrijk aspect: hoeveel data je ook aan het stampen bent, je moet zorgen dat je menselijk blijft.”

“Dat werkt overigens ook in de hand dat mensen gaan beseffen dat de informatie die zij verstrekken aan een bedrijf waarde heeft. Het privacyvraagstuk rond data en personalisatie gaat belangrijk worden en effect hebben op het gedrag dat mensen vertonen. Ik denk dat privacy een product wordt en dat mensen steeds voorzichtiger zullen worden in de informatie die ze verstrekken.”

Poten in de klei

Eerder al noemde Rossieau dat customer experience management een bedrijfsbrede insteek nodig heeft en dat de leiding van een organisatie ‘aan boord’ moet zijn om het succesvol te implementeren in een organisatie. Wat vergt het volgens hem van ons als marketeers? “Het vergt dat je marketing op een andere manier bedrijft dan 10 jaar geleden. Marketeers moeten weer met de poten in de klei. Ze moeten flexibel zijn; klantcommunicatie is namelijk verschoven van zenden naar dialoog, waardoor marketeers continu moeten inspelen op de wensen van de klant. Daarnaast moeten ze – tot op zekere hoogte – begrip van en inzicht in data en technologie hebben. Want dat stelt hen in staat om kort-cyclisch te gaan werken: hypothese opstellen, testen, analyseren, bijstellen en weer opnieuw beginnen.”

“Dat is de enige manier om klanten bij je te houden. Mensen gaan ervan uit dat een bedrijf hen begrijpt en aan hun verwachtingen voldoet. Dat wordt een hygiënefactor. Deze tijd heet niet voor niets de ‘age of the customer‘: er is echt het een en ander aan het verschuiven. En daar moet je als organisatie in mee. Of liever nog: daarin moet je vooroplopen.”