You’re being Airbnb’ed: de sharing economy

Over de disruptive mix van netwerken, hipster-idealen en zolderkamerkapitalisme

“Hello? We are the guests!” Een beetje lacherig stonden mijn vriendin en ik bij de voordeur van het appartement van Frederik tegen de intercom van de deurbel te praten. We gingen een lang weekend naar Kopenhagen en hadden via Airbnb een appartement geboekt. Onze eerste keer Airbnb'en. Frederik reageerde wat verrast. Hij had ons nog niet verwacht, maar kom boven. Geen probleem. Het gezellige appartement in het hippe Norrebro leek nog niet echt op de Instagramesque foto's van Airbnb. Het was nog een teringzooi en Frederik had toch echt nog een uurtje nodig om de boel aan kant te maken. Wij hadden zin in bier, lieten onze tassen staan en verplaatsten ons naar de kroeg die hij ons aanraadde. Anderhalf uur later belde Frederik. Hij had de sleutel bij de pizzeria op de begane grond achtergelaten en we konden erin. In 'ons' appartement aangekomen stond een reeds aangebroken fles wijn met 2 glazen op ons te wachten. Daaronder een papiertje met het Wifi wachtwoord. It was a perfect experience.

De opkomst van de sharing economy

Airbnb, het social platform waarbij mensen hun eigen huis kunnen verhuren als hotelkamer, is een serieuze bedreiging voor de hotelindustrie. Naar eigen zeggen heeft het eind 2012 meer kamerovernachtingen verzorgd dan alle Hilton-hotels bij elkaar. Dat is serieuze disruption van de hotelbusiness.

Airbnb staat niet op zichzelf. Menige tradtionele industrie wordt opgeschud door crowd-driven platformen. Een paar voorbeelden:

• De taxi-industrie > Uber
• Autoverhuurindustrie > Snappcar
• De maakindustrie > Etsy
• De opleidingsindustrie > Coursera of Kahn Academy
• Horeca > Thuisafgehaald
• Fietsverhuur > Liquid
• Parkeerplaatsen > Parkcirca

Daar waar de web 2.0-golf van bedrijven vol was met idealen, maar er maar weinigen overleefden, lijkt er een second coming van peer-2-peer (oud woord) gedreven platformen die sociale netwerken verbindt met slimme businessmodellen. De gebruikers zelf verdienen ook geld. Hipster-idealen meets zolderkamerkapitalisme en het succes is ongekend.

De vraag is wat de grote gevestigde bedrijven kunnen doen om niet ingehaald te worden door kleine startups. Om die vraag goed te kunnen beantwoorden, moeten we eerst inzicht krijgen in wat het succes van deze platformen verklaart.

Zelfs grote merken met Big Data zijn niet opgewassen tegen kleine intermenselijke ervaringen

Frederik was te laat met het schoonmaken van z'n appartement. Hij zou een lijstje maken met dingen die we konden doen in Kopenhagen en ons biertje betalen ter compensatie van het ietwat laat schoonmaken. Frederik was niet echt van de afspraken, maar dat was cool. Hij was gewoon ietwat chaotisch, grappig en hij deugde. Stel je nu dezelfde situatie voor bij een hotel. No way dat die een positieve review had gekregen.

Ervaringen die je als persoon met een bedrijf hebt zijn vaak bedacht, ontworpen, bediscussieerd, gemeten en op een robotachtige manier gepersonaliseerd. Hoezeer bedrijven ook hun best doen om persoonlijk te worden (eenduidig klantbeeld! service design!), het blijft gekunsteld. Als je eenmaal de drempel van een p2p-ervaring over bent gegaan, weet je dat geen bedrijf op kan tegen een echt persoon die echt z'n best doet. Sociale platformen voorzien in een primaire menselijke behoefte van zingeving en wederkerigheid.

Internet maakt hyperefficiënt delen en geld verdienen mogelijk…

Er is een hoop wat je hebt of kunt, maar verre van optimaal gebruikt. In de file sta je alleen met 3 lege plekken in je auto. Je huis staat leeg tijdens je vakantie. Je kookt meer dan je op kan. Je zonnepaneeltjes wekken meer energie op dan je zelf kunt verbruiken. Je hebt geld op een bankrekening staan. Je hebt tijd over en veel kennis. Internet maakt het mogelijk om al die kleine stukjes waarde die verloren lijken te gaan in de marge makkelijk te delen en te kapitaliseren.

… en netwerken zijn veel krachtiger in het oplossen van problemen dan klassieke organisaties

Hoewel we in de 21e eeuw leven, worden veel problemen met een 20e-eeuwse mentaliteit opgelost. Zowel links als rechts. Zowel markt als overheid gelooft dat grote instituties met grootse plannen het antwoord zijn op al onze problemen.

Neem het voorbeeld van Hilton vs Airbnb. Hilton is een grote institutie die een probleem oplost (ik moet ergens slapen als ik van huis ben). Dus ze analyseren, maken plannen en handelen. Ze bouwen hotels op bepaalde plaatsen met kamers van een bepaalde grootte met een bepaald bedieningsconcept eromheen en een bepaalde prijs. Het is verdomd lastig voor een hiërarchisch aangestuurd bedrijf om in te spelen op elke individuele behoefte.

Netwerken zijn hierin veel beter. Platformen zoals Airbnb drijven op de diversiteit en intensiteit van het netwerk en zijn als netwerk daarom veel beter in staat om in te spelen op verandering en individuele behoeften. In zijn boek Future Perfect (leestip 1) beschrijft Steven Johnson deze beweging als the Peer Progressive Movement. Voor een samenvatting zie onderstaande intro.

Wat betekent dit voor gevestigde organisaties?

Het antwoord op de problemen van morgen zal steeds minder komen van grote, hiërarchische organisaties met visionaire leiders. Grootse plannen, bedacht en uitgerold vanuit een centrum van macht passen niet meer in de digitale en genetwerkte wereld van de 21e eeuw. Dat betekent niet dat kleine startups met crowd-driven platformen elke bestaande business omver werpen. Grote corporates hebben nog steeds krachten die ertoe doen (schaalbaarheid, resources, kennis, uithoudingsvermogen, merken, etc). Ze zullen vooral meer moeten denken en doen als kleine startups en opnieuw hun markten en relevantie moeten vinden.

Als grootse, centraal bedachte plannen niet het antwoord zijn op de problemen van morgen, moeten we ook kritisch zijn over de rol van consultants, strategen en creatieven? Zij (wij!) zijn immers de eersten die worden gebeld door een klassieke organisatie als er ergens een 21e-eeuws probleem moet worden gekraakt. Ik zou mezelf dus tegenspreken als ik nu de 5 stappen naar succes zou presenteren. Er is echter wel een aantal lessen te leren:

• Het organisatiemodel van een lean startup (leestip 2) past beter om nieuwe markten te vinden dan een klassieke organisatie met een innovator's dilemma (leestip 3).
• Er is maar ruimte voor een beperkt aantal platformen (er kunnen geen 10 Marktplaatsen of Airbnb's zijn). If you can't beat them, join them.
• Kijk waar je de kracht van netwerkmechanismen in je bestaande business kunt verwerken (bedrijven als Nike, Bol.com en Tesco hebben bv developer (API) programma's waarbij derden oplossingen kunnen ontwikkelen).
• De sharing economy gaat niet alleen over diegenen die bezit willen delen, het gaat ook over mensen die toegang prefereren boven bezit. “As a service“-business modellen zijn mogelijk het antwoord.

In de 20e eeuw waren “delen” en “geld verdienen” bijna uiterste begrippen. Het ene kamp geloofde in grote overheden, het andere in grote bedrijven. Grote hiërarchische instituties zullen het in de evolutie van ondernemingen afleggen tegen organisaties die de kracht van netwerken kunnen kapitaliseren. Behoor je tot de eerste categorie, dan zou het aan de andere kant van de crisis nog wel eens koud kunnen worden…

Credits afbeelding: craigfinlay (CC)