De plug&play-organisatie: digitaal transformeren bij Philips

In amper tien jaar transformeerde elektronicabedrijf Philips tot een digitaal zorgtechnologiebedrijf dat kan concurreren met ICT-giganten als Google, Microsoft en IBM. Dat deed het door zich radicaal te concentreren op kernactiviteiten en voor het overige snel en slim voort te bouwen op het werk van anderen, of in digitale termen: slim in te pluggen op de platformen van anderen. Dit is hoe Philips een plug&play-organisatie werd.

Digitalisering verandert de manier waarop producten en diensten kunnen worden aangeboden en waarop organisaties samenwerken ingrijpend. Producten en diensten worden digitaal, datagedreven en modulair. Dit brengt nieuwe kansen, maar ook grote onzekerheden met zich mee. Er ontstaan nieuwe marktverhoudingen en de winnende businessmodellen moeten nog worden ontwikkeld.

“Organisaties zouden eenvoudig digitaal moeten samenwerken met andere organisaties”

Om succesvol in te kunnen spelen op deze veranderingen – urgenter geformuleerd: om de digitale disruptie te overleven – moeten organisaties ‘plug&play’ worden: in staat zijn om eenvoudig digitaal samen te werken met andere organisaties, door a) in te pluggen op de processen en diensten van anderen en b) andersom, door anderen in te laten pluggen op de eigen processen en diensten.

Plug&play verwijst naar de USB-kabel in je computer: een universele connector waarmee je apparaten met elkaar kunt verbinden (plug) en ze kunnen ‘vanzelf’ samenwerken (play). Zo werkt het met organisaties in het digitale tijdperk ook.

Alles zelf doen

‘Dat kunnen we zelf beter’, was decennialang het credo bij Philips. De knappe koppen van het Natlab, gecombineerd met toonaangevende ontwerpers, ontwikkelden alles zelf: apparatuur, producten en diensten, de hardware en de software, de kabeltjes en connectoren. Het trotse bedrijf gerund door ingenieurs was decennialang een sterke en toonaangevende speler in de wereld van hoogwaardige apparatuur en consumentenapparaten, en één van de eerste spelers in de mobiele telefonie. Die tijd ligt achter ons: de wereld is veranderd en Philips is eveneens veranderd. Het heeft zich aangepast aan de realiteit van de digitale wereld. Een wereld waarin producten en diensten stukjes software zijn die functionaliteiten toevoegen aan apparaten die door andere fabrikanten zijn ontwikkeld, zoals een smartphone. Een wereld waarin snelheid van innoveren en het inspelen op wensen van klanten belangrijker zijn dan het jarenlang ontwikkelen van dat ene beste, losse product.

De wereld is alsmaar competitiever geworden. Het dwingt bedrijven tot verregaande specialisatie. Dit deed Philips ook: het ging steeds meer samenwerken met concurrenten en stootte steeds meer activiteiten af. Het trok zich terug uit de vele markten waar het ooit actief was: televisies, luidsprekers, mobiele telefoons, autonavigatiesystemen, personal computers, gameconsoles, wasmachines, computerchips, muziek en film, en als laatste, zelfs uit de markt waar het bedrijf ooit mee begonnen was: verlichting.

“De competitieve wereld dwingt bedrijven tot verregaande specialisatie”

Zelfs een groot bedrijf als Philips kan niet alles blijven doen en moet zich concentreren op kernactiviteiten. Die nieuwe kernactiviteit was de medische technologie, waar Philips sinds midden jaren negentig op in zette: geavanceerde apparatuur voor medische diagnose en behandeling en medische kennis die uit data gehaald kunnen worden. Het bedrijf deed talloze miljardenovernames om zo een compleet portfolio van medische apparatuur op te bouwen.

Digitalisering

Intussen is de zorg ook ingrijpend veranderd door digitalisering. Gezondheidszorg werd steeds meer digitaal. Medische gegevens werden in digitale dossiers in medische omgevingen opgeslagen en dat levert nieuwe mogelijkheden op om deze data te combineren en analyseren. Gezondheidszorg verschuift langzaam steeds meer naar buiten de muren van het ziekenhuis: patiënten en gezonde burgers kunnen belangrijke factoren van hun gezondheid zelf meten. De toekomst is aan de coach die hen begeleidt in een gezonde levensstijl.

De digitalisering heeft Philips nieuwe concurrenten gebracht: grote spelers uit de wereld van IT zoals Google, Microsoft en IBM, hebben zich met hun platformen op de lucratieve medische markt gestort.

Maakte Philips tien jaar geleden nog aparte kastjes en draagbare apparaten om de gezondheid te meten, tegenwoordig zijn het smartphones en smartwatches die de gezondheid in de gaten houden. En die worden niet meer door Philips gemaakt, maar door andere spelers. Gezondheidstoepassingen zijn ‘apps’ geworden op deze draagbare apparaten. Gezondheidsdata in ziekenhuizen en van consumenten thuis zitten in ‘de cloud’ en kunnen van meerdere bronnen of gebruikers gecombineerd worden.

Plug&play

Een belangrijke verandering die Philips doormaakte was dus een mentaliteitsverandering: in plaats van alles zelf te doen, koos het bedrijf voor slimme samenwerking met strategische partners. Zo kon het snel een platform ontwikkelen en kan het bedrijf zich concentreren op waar het zelf het beste in is: integreren van zorgtoepassingen en medische expertise uit gezondheidsdata, om daarmee professionals en burgers te ondersteunen. Via het eigen gezondheidsplatform Philips Health Suite, stelt Philips deze expertise digitaal beschikbaar aan derden, inclusief medisch specialisten, zorgverleners en consumenten.

“Philips plugt op een slimme manier in op de platformen van marktleiders en bouwt daarop zijn eigen platform”

Het platform is verder gebouwd op de ‘beste’ clouddiensten, die van Amazon (AWS) en Alibaba. Om de klanten nog beter te begrijpen en op maat te bedienen, gebruikt Philips het ‘beste’ CRM-systeem, dat van Salesforce. Kortom: Philips plugt op een slimme manier in op de platformen van marktleiders op hun deelgebieden en bouwt daarop zijn eigen platform. In één keer heeft Philips hiermee toegang gekregen tot een heel ecosysteem van ontwikkelaars, van producten en diensten die naadloos aansluiten bij de eigen diensten.

Philips heeft met name een sterke positie in de ziekenhuisomgeving, bij medisch specialisten en verplegend personeel. Een grote uitdaging is om de komende jaren ook de aansluiting te krijgen met de ‘gewone consument’ thuis. Fabrikanten als Samsung, Sony en Apple kijken eveneens naar deze markt en hebben met hun smartphones en smartwatches een sterke positie bij consumenten.

Philips heeft dat niet (meer). Door de samenwerking met het platform Validic heeft Philips in een keer aansluiting gekregen op een groot aanbod van sportsensoren, fitnesstrackers, smartwatches en andere wearables van talloze toonaangevende fabrikanten zoals Fitbit, Withings, Garmin, TomTom, Polar, Strava. De dragers van de wearables kunnen op het platform van Philips hun gezondsheidsdata bewaren, analyses ontvangen van het AI-systeem en de data delen met artsen, bijvoorbeeld.

Philips kan niet stil zitten, maar zal voortdurend moeten blijven bewegen. Microsoft, Google en IBM proberen eveneens een rol te spelen in de koppeling tussen medische data en sportgegevens. Apple en Samsung zitten ook niet stil. Hoewel zij in eerste instantie eigen smartphones en wearables ontwikkelden met eigen standaarden, hebben zij hun technologieën ook opengesteld voor derden in de hoop dat meer spelers zullen gaan aanhaken. En met de komst van het Internet of Things wordt ook Huawei met een eigen platform en clouddiensten een geduchte concurrent óf een potentiële partner.

Leestips over innovaties in eHealth

Lees hier aan analyse van de opkomst van gezondheidsplatformen die de brug slaan tussen medische wereld en de consumentenwereld.

Lees hier meer over de strategie van Apple met betrekking tot gezondheid.

Snel en wendbaar

Uiteindelijk gaat het er bij platformen om welke het meest gebruikt worden en kunnen beschikken over de meest interessante gebruikersdata, en die op die manier de beste medische adviezen kunnen geven aan gebruikers. Philips probeert, door zoveel mogelijk aan te sluiten bij open standaarden, een aantrekkelijk platform te bieden waarbij klanten niet ‘locked in’ raken en zoveel mogelijk industriestandaarden van oude en nieuwe apparatuur en van verschillende leveranciers te ondersteunen, een strategie die vergelijkbaar is met die van Microsoft (lees meer hier).

“Philips maakte een succesvolle transformatie naar een digitaal platformbedrijf”

Ook zal Philips ontwikkelaars tegemoet moeten komen om het nog eenvoudiger te maken om het platform te gaan gebruiken. IBM is sterk op het gebied van Artificial Intelligence voor het maken van analyses uit grote hoeveelheden medische data. Het stelt voortdurend nieuwe gereedschappen beschikbaar (API’s) om ontwikkelaars te helpen de technologie van IBM Watson te gebruiken en er producten en diensten op te bouwen, met andere woorden: te laten inpluggen op het platform.

Philips maakte een succesvolle transformatie naar een digitaal platformbedrijf. Toch blijft de toekomst voor het bedrijf spannend.

Lessen over de plug&play-organisatie

Van Philips kunnen we het volgende leren over succesvolle organisaties in het digitale tijdperk.

• Les 1: Doe niet alles zelf, maar bouw slim voort op de producten en diensten van anderen. Dus plug in op de platformen van anderen.
• Les 2: Zorg ervoor dat anderen ook eenvoudig gebruik kunnen maken van jouw technologie, producten, diensten. Met andere woorden: dat anderen eenvoudig kunnen inpluggen op jouw technologie, die je beschikbaar stelt als een digitale bouwsteen (API) en met een digitale ontwikkelomgeving (SDK).

Met de plug&play-strategie kunnen organisaties snel en wendbaar zijn en zijn ze in staat om in een snel digitaliserende wereld een belangrijke rol te blijven spelen. Hoe je deze strategie verder moet uitbouwen kun je lezen in mijn boek ‘De plug&play-organisatie’.