Retail heeft koudwatervrees voor multichannel management
Eerder deze maand verwees ik nog naar een bijeenkomst over channel management bij TPG Post. In de reacties op dat bericht een link naar Profiting from Proliferation, een recente publicatie in The McKinsey Quarterly waaruit blijkt dat een multichannel omgeving hoge kosten met zich meebrengt, zorgt voor extra complexiteit in de organisatie en de kans op fouten in customer service vergroot.
Het is dan ook niet zo vreemd dat veel bedrijven nog koudwatervrees hebben voor het inzetten van een multichannelstrategie. Dit is ook de belangrijkste conclusie uit een onderzoek van Magnus Management Consultants naar de succesfactoren in multichannel-management. Linda Nieuwenhuis van Magnus stuurde me deze week een samenvatting van het onderzoek.
Het gebruikte aantal verkoopkanalen hangt vaak samen met de aard van het product – mensen willen bepaalde producten persoonlijk kunnen zien, voelen of passen. Verschillende bedrijven hebben dit ook ervaren in hun zoektocht naar de juiste balans tussen de kanaalvoorkeuren van de klant en de kosten en opbrengsten hiervan. Zo heeft Hoogenbosch (van Dolcis, Invito, Manfield en Pro-Sport) zijn online-verkoop gestaakt, evenals warenhuis De Bijenkorf. Perry Sport daarentegen verkoopt zijn assortiment wel online.
Alternatieve verkoopkanalen, zoals internet, concurreren vaak direct met het traditionele verkoopkanaal. Videoland merkte dat de omzet van de winkelketen terugliep door online dvd-verhuur en heeft daarom na enkele maanden in overleg met de winkeliers de activiteiten via dit veelbelovende verkoopkanaal gestopt.
Draagvlak
Draagvlak door verankering in de organisatie blijkt een succesfactor voor multichannelmanagement. Veel retailers zijn namelijk georganiseerd in franchiseorganisaties; internet vormt dan een directe concurrent. Ook moeten de verschillende kanalen in de organisatie verankerd zijn. In praktijk echter wordt een nieuw kanaal vaak bij een staffunctie in de organisatiestructuur ondergebracht.
Een website wordt alom beschouwd als een fundamenteel element in het totale concept van een retailformule. De inzet van internet als extra verkoopkanaal heeft echter veel impact op de interne processen. Prénatal ondervindt via internet vooral concurrentie door tweedehands verkopen van haar eigen producten. Om de stap naar internetverkoop te maken, moet de keten grote veranderingen in haar logistieke processen doorvoeren. HEMA heeft dit al ervaren. Voor haar online shop waren gedeeltelijk nieuwe logistieke processen nodig. Producten worden voortaan direct per stuk aan de consument geleverd in plaats van in bulk aan de winkels. Dit is niet rendabel voor alle producten; daarom is er voor een beperkt assortiment gekozen.
Consistente klantgegevens
Toegang tot consistente klantgegevens draagt ook bij aan succes. BCC vindt het belangrijk om after sales informatie (klachten en reparaties) ook beschikbaar te maken voor sales (in de winkel; en bij distributie). Via een geïntegreerd systeem zal het mogelijk zijn om over complete klantinformatie te beschikken. Op deze manier kan de klant in de toekomst optimaal bediend worden.
Veel retailers zijn nog terughoudend in de geïntegreerde inzet van meerdere verkoop- en klantcontactkanalen. En dat is jammer, want multichannelmanagement biedt kansen om dichterbij de klant te komen en te werken naar echte customer intimacy aldus het onderzoek van Magnus.
Oprichter/partner Upstream, Marketingfacts, Arnhem Direct, SportNext, TravelNext, RvT VPRO, Bestuur Luxor Live, social business, onderwijs, fotografie en vader!
Een interessant artikel. Vreemd dat Videoland een dergelijk verkoopkanaal laat vallen ondanks de waarschijnlijk zware investeringen. Vakbonden? Sociale druk?
Je haalt terecht in het artikel aan dat sommige mensen producten willen voelen , zien of passen.
Vanuit die denkwijze is het logisch dat elektronica, hardware, software, dvd’s en boeken goed verkopen via het internet. Maar wie koopt er een jeansbroek online? Of kleren? Dat is toch een product dat wel degelijk gepast moet worden? En toch is de omzet van kleding de 3de grootste. (thuiswinkel.org) Daar zit een percentage catalogus-omzet in, maar ook bijvoorbeeld een Wehkamp richt haal pijlen meer en meer op Internet.
De vraag is welke de factoren zijn die de oorzaak zijn van een dergelijke “onlogica”. Misschien dat kledingwinkels en warenhuizen sneller hun logistiek kunnen regelen en/of hun structuur kunnen aanpassen?
Wat mij aan de ene kant verbaasd is dat de consument nog steeds niet online boodschappen doet. Een pak wc-papier hoef je niet in een 3d-omgeving te bekijken en als aanbieder heb je geen RIA nodig om het product aan te prijzen. Aan de andere kant denk ik dat juist de “ervaring” / “betekenis” ontbreekt bij het e-winkelen. Een site als albert.nl is hartstikke handig, maar op het gebied van usability en logica zo krom als iets.
Ik ben benieuwd of Marco of iemand anders daar een mening over heeft?
Momenteel doe ik een onderzoek naar het verhogen van de “belevenis” en usability van specifiek de VERBRUIKSgoederen zoals ook een Albert.nl ze momenteel aanbiedt.
Een van de grote nadelen van online winkelen is dat je thuis moet zijn gedurende de periode dat het bestelde bezorgd zou kunnen worden.
Om een voorbeeld te geven, toen ik nog voor een baas werkte had ik eens een monitor besteld via internet. Allemaal mooi en wel, maar je moet een halve dag vrijnemen in verband met de bezorging van dat ding. En da’s nog niet alles, want je moet van ’s ochtends vroeg tot op het moment dat het eindelijk bezorgd wordt, continu alert zijn op de deurbel. Je kunt niet even een brief posten. Je kunt niet even brood halen bij de bakker. Je kunt niet onder de douche stappen en zelfs een grote boodschap wordt riskant want als de postbode/koerier net op dat moment voor de deur staat dan ben je de lul: ofwel je bent te laat om open te doen, ofwel je krijgt een bruin slagveld in de gang.
In mijn geval had ik de ochtend vrijgenomen, aannemende dat het vroeg op de dag werd bezorgd. Wachten, wachten, wachten, op een gegeven moment de baas bellen om te zeggen dat het iets later wordt, even later opnieuw bellen om te zeggen dat het nog later wordt en uiteindelijk om 14:00 werd de monitor bezorgd. Zit je dus 6 uur lang naar de deurbel te kijken. Vervolgens ga je naar je werk en kun je ook nog eens de verloren tijd inhalen met een flinke portie overwerk.
Mocht je onverhoopts de postbode missen doordat je net iets in de kliko aan het gooien bent op het moment dat ie aanbelt, dan mag je het 1, 2 dagen later op het postkantoor af gaan halen. Aangezien die TNT-tempeltjes in het kader van service tegenwoordig nog maar 30 seconden per dag open zijn moet je weer van alles met je werk gaan regelen/compenseren.
Toegegeven, Albert.nl heeft het beter voor elkaar wat bezorgtijden betreft, maar ook dan heb je nog steeds een probleem dat je een bepaalde periode (of langer dan een bepaalde periode, indien de bezorger te laat is) krampachtig alert moet blijven op de deurbel. Een hoop thuiswinkel-gemak gaat daar toch mee verloren.
Wat de dagelijkse boodschappen betreft lijkt bezorging op het werk, gezien het bovenstaande, dan een uitkomst. Maar goed, daar moet je werkgever aan mee willen werken en moeten ook de faciliteiten voor beschikbaar zijn (koelkast, vriezer).
Kortom, er zal nog heel wat door de zee gesurft moeten worden voordat e-boodschappen doen echt een succes zal worden.
Het grootste probleem ligt vooral bij het concurrende elemenent. Voor de franchisenemers is het kanibalisatie. De enige mogelijkheid zoals idd hierboven staat is het beter integreren in de organisatie. Maar hoe doe je dat. Zouden orders verdeeld kunnen worden adh van postcodes. Dus een order met 3531 wordt verstuurd en afgehandeld door filiaal Utrecht. Bij een bekende sportretailer hebben wij ditzelfde probleem. Het lastige is dat je niet per filiaal een complete e-fulfilment afdeling kunnen neerzetten. Maar wellicht door een verrekensleutel wel een centrale afdeling kunt neerzetten terwijl de omzet verdeeld wordt naar regio’s. Listig probleem. Iemand id’en?
Wat je idd vaak ziet is dat er producten in de e-shop gevoerd worden (kruidvat bijvoorbeeld) die niet de 80 van de 80-20 wet aan omzet opleveren maar dan gaan we als consument nooit echt online shoppen omdat je toch naar de winkel moet voor dat ene…
concurrende=concurrerende toch maar eerst koffie de volgende keer 🙁
Je kunt natuurlijk bestelde artikelen ook gewoon op je werk laten afleveren..
@ Gert jan: het interview op marketingsherpa op het weblog van Eduard de Wilde geeft een aantal heel pracftische tips om het kanaalconflict op te lossen
leuke tip, thx. Zo te zien zijn ze er succesvol mee om het op die manier aan te pakken maar dat is niet alleen dankzij de 5 tips denk ik. Weerstand binnen de organisatie oplossing is belangrijk en natuurlijk ook de crosschannel data analyseren maar het lijkt mij dat we met fundamentelere zaken aan de slag moeten. zeker in Nederland. Ik denk ook dat de vergelijk van een US retailer met een NL Retailer niet makkelijk te maken is alleen al vanwege de afstanden. In Amerika dragen de grote afstanden sterk bij aan het succes van de e-shops en de manier waarop dit uit te rollen ism franchisenemers.
Voor een deel van mijn opdrachtgevers, de kleinschalige retail, probeer ik ze steeds te overtuigen van het belang om online contact te houden met de klant. Vaak zitten ze in lokale winkelcentra, waar de consument eigenlijk altijd maar een kwartiertje ver weg is. Wat is nu mooier dan je klant thuis al te laten zien wat er nieuw in de winkel is. Meer kalnten willen ze graag, maar om ze te overtuigen dat een website en een mailinglist de investering waard zijn, het blijft lastig. Een foldertje, dat is tastbaar.
Ik ben altijd heel erg nieuwsgierig hoeveel een bedrijf als Wehkamp of Otto aan kosten maakt bij het retouneren van producten. Zeker bij kleding ziet het er vaak goed uit totdat je het aan hebt. Bij de online verkoop lijkt het mij het belangrijkst dat je aan de wensen van de klant voldoet.
Gerelateerde artikelen
Marketingfacts. Elke dag vers. Mis niks!
Marketingfacts. Elke dag vers. Mis niks!