Sydney Brouwer

Pulitzer Amsterdam is één van de meest iconische en best beoordeelde hotels van Amsterdam. Het hotel bestaat uit 25 grachtenpanden aan de Prinsengracht en Keizersgracht die aan elkaar gekoppeld zijn. Het team in het hotel is elke dag bezig met één doel: het creëren van memorabele ervaringen voor de ruim 400 dagelijkse gasten. Dat is topsport. Alex van Gastel, general manager, vertelt hoe hij zijn team helpt bij het bereiken van dat doel. Hieronder lees je drie van zijn geheimen. Hint: it’s all about the people.

Begin 2015 kregen drie managers, als nieuw team, een afdeling binnen ABN AMRO onder hun hoede. De afdeling was overladen met werk, er was een flinke achterstand en de stemming onder medewerkers was soms ronduit slecht. Het trio stak de koppen bij elkaar en kwam met een plan met een ambitieus doel: de afdeling moest de leukste plek om te werken worden binnen de bank. Met een simpele, maar effectieve, methode wisten ze de medewerkersbetrokkenheid op hun afdeling in een half jaar te verdubbelen. Aleksander Tchernov, een van de drie managers, vertelt hoe ze dat gedaan hebben en hoe hij dat nu met collega Maarten van Hoof vanuit hun startup 369Method ook bij andere organisaties doet.

In krantenland is het al jaren kommer en kwel. Abonnees lopen weg en inkomsten uit advertenties dalen. NRC was geen uitzondering. Toen Xavier van Leeuwe, directeur marketing & data, bij NRC begon, was het zijn taak om de dalende abonnementscijfers weer te laten stijgen. Een moeilijke taak, maar één waar hij wel in slaagde. Op dit moment groeit NRC met ruim 12.000 abonnees per jaar. Het geheim: de focus op de oplagecijfers juist loslaten en volledig focussen op klantbeleving. In dit artikel lees je over de ommezwaai die de organisatie gemaakt heeft en wat jij daarvan kan leren.

Het is dondermiddag en de langverwachte dag is daar. Weken geleden heb je al de uitnodiging gekregen om je op deze dag met al je collega’s te verzamelen in een afgehuurd theater. Je zoekt een plek in de zaal. Niet veel later begint de show. Eye of the tiger schalt door de boxen, de ceo rent vol energie het podium op en begint zijn speech: “Er gebeurt veel in onze markt! We moeten met de tijd mee. Verandering is nodig. We moeten innovatiever worden en de klant weer centraal stellen. Daarom zijn we terug gegaan naar onze kern en hebben we gekeken naar wie we zijn. We hebben onszelf opnieuw uitgevonden. Dit is het resultaat!”. Vervolgens presenteert hij met confetti en rookmachines het nieuwe logo en de nieuwe kernwaardes van de organisatie. “Vanaf nu wordt alles anders!”, roept hij.

Bij de uitgang krijgt iedereen een t-shirt met het nieuwe logo en een boekje waarin de nieuwe kernwaardes worden uitgelegd. Je gaat enigszins verward naar huis. De volgende dag kom je op je werk en ga je precies dezelfde dingen op precies dezelfde manier doen zoals je al eerder deed. Net als je collega’s. Zijn er geen andere manieren om een veranderingen in gang te zetten? Gelukkig wel, de bottom-upmethode! Hoe? Dat lees je hieronder.

Hoe creëer je een omgeving waarin klantgericht werken mogelijk is? Wat moet je als manager doen om klantgericht werken te faciliteren en stimuleren? Jij en ik weten dat een goede klantbeleving niet alleen de verantwoordelijkheid is van de mensen in de frontlinie. Om consequent een goede klantbeleving te kunnen bieden, zal iedereen het belang van de klant op het netvlies moeten hebben.

Leiderschap speelt daarbij een niet te onderschatten rol. Over die rol heb ik Bas van der Veldt, ceo van AFAS geïnterviewd. Dit artikel gaat over drie leiderschapsprincipes die Bas gebruikt om te zorgen dat AFAS één van de meest klantgerichte bedrijven van Nederland blijft.

Twee weken geleden gaf ik een seminar aan een flinke groep deelnemers. Na afloop van mijn seminars deel ik altijd evaluatieformulieren uit. De dag erna neem ik dan uitgebreid de tijd om de feedback te lezen. Ook dit keer viel mij (weer) iets op, iets dat jij ook zal herkennen als je wel eens met klantfeedback werkt. Je krijgt zoveel tegenstrijdige berichten! De één schrijft “leuke muziek”, de ander “graag andere muziek”. Of “de tijd vloog voorbij” en “het duurde wel wat lang”. Honderd klanten, honderd meningen. Is er dan niets waar je alle klanten blij mee maakt? Gelukkig wel!

In dit artikel deel ik vier factoren waar alle klanten enthousiast van worden, ongeacht de business waarin je zit.

Gemeente Hollands Kroon (gesitueerd in de kop van Noord-Holland met Anna Paulowna als bekendste dorp) zag in 2012 het levenslicht na een fusie van vier kleinere gemeenten. Vanaf het begin was het duidelijk dat dit geen gewone gemeente zou worden. Hollands Kroon staat bekend als de meest innovatieve en vooruitstrevende gemeente van Nederland. De gemeente is namelijk volledig zelfsturend georganiseerd en daarmee een groot voorbeeld; niet alleen voor overheidsinstellingen, maar juist ook voor veel bedrijven. Alleen in 2016 kwamen er al 170 organisaties over de vloer om 'af te kijken'. Dit is hoe de gemeente zelfsturend organiseren in drie stappen mogelijk maakt.

Dat het vakgebied customer experience management de afgelopen jaren een enorme boost heeft gekregen, is wel duidelijk. Organisaties stellen zichzelf de vraag: 'Hoe kunnen we onze klantbeleving verbeteren?'. Als antwoord op die vraag zijn ze gaan inzoomen op hun klantbeleving. Ze zijn deze (letterlijk) in kaart gaan brengen met customer journey mapping. Ze hebben touchpoints geïdentificeerd, de pieken en dalen in de klantreis bekeken, branded touchpoints geïntroduceerd en root cause analyses toegepast op veel voorkomende klachten. Als klap op de vuurpijl meten ze ook nog de NPS. Niet jaarlijks, niet per kwartaal, maar na elk belangrijk contact. Alles om de suboptimale klantbeleving die ze hadden te repareren en te optimaliseren. Bijzonder nuttig en waardevol, maar het is wel slechts symptoombestrijding. Dit is namelijk het echte probleem.

Cultuurverandering, een geladen onderwerp in veel organisaties tegenwoordig. Verandering is moeilijk en doet pijn, zo is vaak de eerste gedachte. Daarbij zweven er regelmatig statistieken rond dat zeventig tot tachtig procent van de cultuurveranderingen mislukt. Niet erg bemoedigend. Verandering is niet nieuw en onbekend: al duizenden jaren vormt de mens al ‘organisaties’ en die zijn altijd aan constante verandering onderhevig geweest. Deze veranderingen gaan altijd in drie stappen. Sinds wij onszelf in betonnen kantoorgebouwen hebben opgesloten, willen we echter terug naar twee stappen. Dit is de reden dat veel cultuurveranderingen in organisaties de mist in gaan.

Een impactvolle gebeurtenis is vaak aanleiding voor mensen om even stil te staan en naar hun eigen leven te kijken. Sommige mensen realiseren zich dan dat ze niet tevreden zijn en gooien het roer radicaal om. Dit gebeurde ook bij Jan van Bodegom na een ski-ongeluk. Van Bodegom was chirurg. maar was gefrustreerd over de gang van zaken in de zorg. Regels, verzekeraars en procedures bepalen hoe men daar te werk moet gaan. Het belang van de patiënt werd echter nauwelijks meegenomen. Het moest en kon allemaal anders.

Tijdens zijn revalidatie besloot Van Bodegom wat hij ging doen: het meest patiëntgerichte ziekenhuis van Nederland bouwen; het Alexander Monro Borstkankerziekenhuis. Inmiddels heeft het ziekenhuis een gemiddelde beoordeling van een 9,5 (553 beoordelingen). Dit is hoe hij dat gedaan heeft en wat jij daarvan kan leren, ook als je niet in de zorg zit.

Waar moet je in 2017 rekening mee houden als marketeer of customer-experienceprofessional als het gaat om klantbeleving? Welke trends zijn er gaande? Wat moet je gaan doen en waar moet je nu echt een mee ophouden? Net als vorig jaar heb ik in de Over Klanten Gesproken-podcast drie experts gevraagd naar hun verwachtingen voor het komende jaar. Deze vier voorspellingen hebben ze gedaan.

Ik kom bij veel bedrijven over de vloer die in meer of mindere mate bezig zijn met klantbeleving. Bij het overgrote gedeelte van deze bedrijven wordt de net promoter score (NPS) gebruikt als kpi om klantbeleving en loyaliteit te meten. Goed, zou je zeggen. Nou, dat zal je verbazen. De manier waarop veel bedrijven de NPS gebruiken, slaat de plank namelijk volledig mis. Hierdoor laat men niet alleen veel waarde liggen, er kan zelfs behoorlijke schade aangericht worden. Daarom in dit artikel: vier punten die zorgen dat je meer waarde behaalt met NPS.

Stel, jij hebt de volgende uitdaging: je bent verantwoordelijk voor het verhogen van de servicegerichtheid van de 1.800 collega’s in het bedrijf die dagelijks contact hebben met klanten. Deze medewerkers hebben echter een relatief hoge leeftijd, doen het werk al relatief lang en het bedrijf is vooral op processen en materiaal gericht. Dat is precies de uitdaging waar Lesly Broekaart drie jaar geleden voor stond toen hij aan de slag ging bij de RET. In dit artikel vertelt hij hoe hierin op onconventionele manier succesvol is geworden.

Vier jaar geleden kwam Gayana Helder in dienst bij DTG, toen nog bekend als De Telefoongids/Gouden Gids. Als customer excellence manager deed ze wat je moet doen in die rol: onderzoeken wat klanten van je vinden. Het resultaat was schokkend. Uit de eerste enquêtes bleek dat het bedrijf een NPS van -82 had. Dat was het moment dat DTG zich realiseerde dat een radicale verandering nodig was omdat men nauwelijks nog relevant was voor de klant. In drie fases heeft het bedrijf van zo’n 600 medewerkers zichzelf opnieuw uitgevonden. In dit artikel lees je hoe.

Het is een droom van elke marketeer: tot wel 90 procent respons op je feedbackvraag aan klanten. Onmogelijk? Toch niet. TryLikes krijgt het voor elkaar en wel met een even simpele als doeltreffende methode. Eén paal, één vraag, twee antwoordmogelijkheden: duimpje omhoog of duimpje omlaag. De resultaten gaan een stuk dieper dan je zou denken. Ik spreek met Janneke van den Heuvel, co-founder van TryLikes.