De toegevoegde waarde van Werving en Selectie?

Veel van wat er op marketing gebied gebeurt en geschreven wordt gaat over marketingcommunicatie, maar het vakgebied is natuurlijk breder. De P van product is natuurlijk een zeer belangrijk onderdeel van de markting, volgens Seth Godin zelfs het belangrijkste onderdeel. Bij diensten zou je dat misschien geen product noemen, maar propositie. Door de nieuwe media zijn voor veel bedrijven de proposities veranderd. De reisbranche is niet meer wat hij geweest is, de muziekindustrie worstelt met de verandering en ook de makelaars hebben een andere rol gekregen in het proces. Een branche die nog relatief weinig is veranderd, maar wel aan de vooravond staat van een grote verandering is de werving- en selectiebranche.

Zelf ben ik betrokken (geweest) bij een aantal werving- en selectiebureaus die momenteel kijken naar hun strategie. Wat is de toegevoegde waarde die ze bieden, zodat hun voortbestaan voorlopig gegarendeerd blijft. Want in de huidige arbeidsmarkt gaat het allemaal heel erg goed, maar je moet het dak repareren in de zon, niet als het regent. De vraag is daarom dus: wat is de toegevoegde waarde van een werving- en selectiebureau? Eerst een korte analyse:

De markt

Momenteel zijn er grofweg vier type bureaus te onderscheiden.

– Algemene bureaus die alle functies op alle niveaus werven;

– Bureaus die onderscheid maken naar functieniveau, bijvoorbeeld top functies of starters

– Bureaus die zich specialiseren op een branche of sector (IT bedrijven, media bedrijven)

– Bureaus die zich specialiseren op een functiegebied (IT’ers, accountants, juridisch secretaresses)

En dan is het natuurlijk nog mogelijk dat er combinaties tussen deze vormen zijn, zoals bureaus die zich op de top functies van een branche of functiegebied richten of zelfs een functiegebied binnen een branche.

De veranderingen

De nieuwe media hebben inmiddels behoorlijk wat impact gehad op recruitment. Zo zijn de kosten van een advertentie voor een functie sterk gedaald als je de jobboards vergelijkt met de kranten, men betaald nu enkele tientjes tot een paar honderd euro tegenover vele duizenden euro’s voor een krantenadvertentie.

Daarnaast zijn de CV databases die W&S bureaus traditioneel als USP hadden niet meer zo uniek. Immers bieden de grote jobboards deze ook aan, waarmee een deel van de toegevoegde waarde verdwenen lijkt. Daarnaast is het nu makkelijker je CV direct bij werkgevers achter te laten vanwege de makkelijk bereikbare corporate careersites. Gelukkig voor de W&S bureaus zijn deze doorgaans nog erg sollicitant onvriendelijk, maar hier worden op dit moment door veel bedrijven grote stappen in gezet dit te verbeteren.

De derde verandering die de nieuwe media hebben meegebracht is de openheid die bijvoorbeeld sociale netwerksites als Linkedin bieden, maar ook communities als marketingfacts om direct goede personen te identificeren en benaderen.

De trends

Een belangrijke trend die ik bij de veranderingen al noemde is die van de verbetering van corporate careersites. Momenteel zijn deze bij bedrijven gemiddeld genomen nog erg sollicitant onvriendelijk (geen enkel bedrijf scoorde een 7 of hoger op een schaal van 1 tot 10 bij Digitaal-Werven), maar hier komt nu langzaam verbetering in. Dit kan een nadeel zijn voor W&S bureaus, omdat deze hun processen toch vaak beter op orde hebben.

Een tweede trend is de toename van kennis bij corporate recruiters over het gebruik van nieuwe media. Trainingen, zoals binnenkort ook bij marketingfacts academy, over de inzet van sociale netwerken in recruitment zijn de laatste jaren als paddestoelen uit de grond geschoten en goed bezocht. Hoewel ook werving- en selectiebureaus hier veel gebruik van kunnen maken, liggen hier ook veel kansen voor de eindklanten.

Toegevoegde waarde?

Dan dus de hoofdvraag: wat is de toegevoegde waarde nu en in de toekomst voor deze sector? Want enkel met toegevoegde waarde kan je overleven in de markt. Jaren lang is dit voor de meeste bureaus hun netwerk geweest en voor een aantal de selectieprocedures (assesments, tests, gesprekken). Voor de laatste categorie verandert er natuurlijk wel wat, maar het is vooral de categorie wiens toegevoegde waarde in het netwerk zat die nu naar hun strategie (moeten) kijken.

In de huidige markt draaien de bureaus goed, maar is dit voornamelijk outsourcing. De bedrijven hebben te weinig capaciteit en dus schakelen ze bureaus in. Echter is de huidige tariefstelling niet te handhaven wanneer je puur ‘extra handjes’ bent. Immers, bij 15.000 euro per plaatsing kan je voor 10 plaatsingen per jaar een hele goede recruiter intern aannemen die zeker ook 10 plaatsingen kan doen. Er zijn bureaus die dit inzien en daarom ook zeggen: ‘ik wil niet 100% van jouw recruitment doen, dat moet jij ook niet willen’ of ‘ik accepteer je opdracht pas wanneer jij als ik een plaatsing bij je doe met een smile op je gezicht aftekent op mijn factuur’. Deze bureaus hebben in hun niche (want beide zijn niche bureaus) een toegevoegde waarde gevonden in het vinden en overtuigen van de juiste, moeilijk vindbare, mensen voor hun klanten.

Dus als de markt draait of als de kennis over nieuwe media bij hun klanten nog verder toeneemt zullen veel bureaus mogelijk in de problemen komen. Immers is de rekensom eenvoudig, zoals hierboven uitgerekend en dan zal veel business wegvloeien. De vraag die bureaus zich dus moeten stellen is: wat is onze propositie naar zowel de klant als de kandidaat en wat is onze toegevoegde waarde naar beiden?

De eerste mogelijkheid is denk ik dat een bureau zich wel richt op outsourcing en de processen optimaal weet in te richten. Het nadeel van bureaus is echter dat ze daar hun prijsstelling op zullen moeten aanpassen en ze relatief lager in de waardeketen terecht komen.

De tweede mogelijkheid is het opbouwen van zeer specifieke kennis van een markt. Voor bijvoorbeeld de branche gerichte bureaus is een mogelijk USP hun unieke kennis van alle culturen van alle bedrijven in deze markt. Hierdoor is de match op persoonlijke kenmerken veel beter te maken. Interessant voor deze optie is dat bureaus ook hun eigen sociale netwerken kunnen opzetten om kandidaten nog veel meer te binden.

In het verlengde hiervan, vooral belangrijk bij de hogere functies, is het verkopen van een ‘verzekering’. De kosten van een vertrekkend personeelslid zijn hoog, van 3 maanden tot 2 jaarsalarissen volgens enkele onderzoeken (hierbij meegerekend de W&S kosten, maar ook vertrekkende klanten, in- en uitwerk, etc). Hoe hoger de functie, des te dichter men bij die 2 jaarsalarissen komt. Een mismatch op een hogere functie is derhalve zeer kostbaar. Wanneer een bureau de reputatie kan opbouwen van de perfecte match op top niveau functies en dit ook waar kan (blijven) maken, zal ook hier een toegevoegde waarde voor beide partijen uit naar voren komen. Hierbij ligt dus eigenlijk de nadruk meer op de selectie dan de werving.

Een andere propositie kan zijn dat het bureau zich richt op de kleine bedrijven. Deze hebben doorgaans weinig eigen wervingskracht, geen recruiter in dienst en daarmee een achterstand op de arbeidsmarkt t.o.v. hun middelgrote collega’s. Ik praat dan over de bedrijven die 2 of 3 personen per jaar werven in moeilijk vindbare beroepsgroepen. Het nadeel van deze propositie is de continuiteit van de business voor de bureaus, immers vallen er maar heel beperkt opdrachten en moet je dus veel potentiële opdrachtgevers hebben.

Ik ben benieuwd welke andere proposities voor deze branche in de optiek van de marketingfacts lezers tot toegevoegde waarde leiden voor beide ‘klanten’.