Case-study: Pull-sales in traditionele Indiase markt

Deze case-study gaat over de FireKnock Out (FKO); een innovatieve zelfactiverende brandbestrijder die open springt als hij met een vlam in aanraking komt. De vraag waar NexusNovus (een Nederlands-Indiaas bedrijf dat bedrijven helpt met het toetreden tot de Indiase markt) mee geconfronteerd werd bij de introductie van de FKO was: “Op welke manier creëer je pull-sales in India terwijl de traditionele distributiekanalen slechts push-sales begrijpen?”

Een case dus over succesvolle introductie, nieuwe marketing & innovatie in India vergeleken met hoe in Nederland wordt geïnnoveerd.

Eerst even ter achtergrondinformatie, een paar eigenaardigheden over India, gevolgd door de introductie van de FKO brandbestrijder. Als laatste zijn de te leren lessen samengevat en vergeleken met innovatie in Nederland.

De Indiase markt

De Indiase markt is booming, zo zijn er nu 50 miljoen middenklassers op westers niveau, in 2025 zijn dit er 580 miljoen. Maar het is lastig om van één markt te spreken door de enorme culturele diversiteit in taal, religie, geografie en sociale status. Vergelijk het met Europa: verschillende staten met elk hun geheel eigen cultuur en achtergrond.

Daarnaast is de Indiase eindklant (zowel bedrijven als consumenten) erg prijsgevoelig en traditioneel ingesteld waardoor ze vaak kiezen voor de goedkope en bekende oplossing. Ook de distributiekanalen zijn vrij behoudend en bestaan meestal uit traditionele distributeurs (eigenlijk agenten, ze houden nauwelijks voorraad) die vaak niet investeringsbereid zijn. Ze kiezen vaak een one-way-approach, push-sales van nieuwe producten. Als laatste is er hevige concurrentie binnen de tussenhandel (tussen dealers en distributeurs) daar ze hun producten aan dezelfde eindklanten verkopen. Dit leidt weleens tot wantrouwen en het najagen van het eigenbelang in plaats van het totaalbelang.

Het resultaat is vaak ‘oude marketing’: het inzetten van traditionele promotiemiddelen als advertising en sales promotion in plaats van het samen inzetten van gerichte en innovatieve marketingconcepten die zorgen voor pull-sales en die beter zijn voor het totaalbelang. Het was de uitdaging om in deze ondoorzichtige markt, waar de marktinformatie maar lastig naar boven komt, dit product in heel India te introduceren.

Introductie op de markt

De FKO is een hoger geprijsd product dan traditionele brandblussers en vergt daarom veel uitleg en overtuigingskracht voor de verkoop. Daar de investeringsbereidheid van distributeurs en dealers voor marketing laag is, werd de eindklant direct aangesproken. Meer nog dan in Europa is India een netwerkland, je klant kennen is cruciaal. Hierbij kan nieuwe media een grote rol spelen. Een voorbeeld: eindklanten in Bangalore (het nieuwe & jonge zakenleven) werden naast traditionele media bereikt via nieuwe media als Facebook, maar ook tijdens (informele) ontmoetingen (bijvoorbeeld tijdens uitgaan en borrels).

In het begin van de introductie ging meteen een van de grootste beoogde partners van NexusNovus failliet. Daarnaast waren er meer problemen, die direct om een oplossing vroegen:

• Hoe verkoop je een nieuw relatief hoger geprijsd innovatief product tijdens een recessie?
• Hoe zorg je ervoor dat je een marketing pull-strategie kunt uitrollen in India terwijl de traditionele partijen slechts push-sales begrijpen en geen informatie willen delen?
• Hoe voorkom je dat dealers en distributeurs elkaar continue in de haren vliegen?

Om deze obstakels aan te pakken is SupplyChainOrchestration (SCO) bedacht. SCO is het managen, coordineren en optimaliseren van de distributieketen. Eén partij neemt de centrale regie van de distributieketen op zich wat betreft prijs, logistiek, informatie etc. Op deze manier vervagen de scheidingen en eigen belangen binnen de distributieketen. Concreet is hiervoor het volgende gedaan.

Vanwege hun regionale kennis en netwerk werden kleine proeforders bij distributeurs geplaatst. Daarnaast is een eigen netwerk van dealers en eindklanten opgebouwd om de afhankelijkheid van distributeurs te verkleinen. Een voorbeeld hiervan is UB City, een nieuwe extreem luxueuze shoppingmall in down town Bangalore. UB (United Brewery) is van Vijay Mallya, de Indiase Richard Branson.

Door de grote eigen rol in de keten kon NexusNovus veel invloed uitoefenen op het hele proces en kenden ze zowel eindklant als distributeur en dealer. Op deze manier verliep informatieuitwisseling vrij soepel, werd een centraal aangestuurde marketingboodschap gecommuniceerd met een regionale invulling, en ontstond er een uniforme training van alle ketendeelnemers. Het is zo makkelijker om een distributeur te overtuigen om zijn netwerk te delen, niet teveel met zijn dealers te concurreren en een eenduidig prijsbeleid te voeren.

Resultaten

Een SCO-strategie kost veel tijd en geld om op te zetten, terwijl een push-sales strategie ogenschijnlijk (veel) goedkoper kan. Toch kan dit die extra investering waard zijn.

De marktinformatie die wordt verkregen zorgt ervoor dat de ketendeelnemers beter worden aangestuurd. Op de lange termijn zorgt dit ervoor dat er beter en sneller op ontwikkelingen kan worden ingespeeld. SCO maakt het mogelijk om in de toekomst de prijs te halveren en ook aan consumenten te gaan verkopen, om maar iets te noemen. Dit soort veranderingen zouden anders vrij moeilijk zijn.

Conclusie

SCO is volgens de betrokkenen cruciaal om in India op de langere termijn het meeste uit het marktpotentieel te halen. Daarbij staat marketing in India nog in de kinderschoenen. Gedeeltelijk omdat niemand wil investeren en gedeeltelijk omdat marktinformatie niet aanwezig is bij de juiste partijen. SCO is uiteindelijk goedkoper omdat er minder voorraad nodig is en marketing beter kan worden ingezet.

Lessen voor Nederland

Hoewel slechts één introductie in India niet direct iets hoeft te zeggen over hoe in Nederland wordt geinnoveerd, lijken er zeker overeenkomsten te bestaan tussen deze case en hoe in Nederland met innovatie wordt omgegaan. Drie tips:

1. Betrek leveranciers

Uit onderzoek naar innovatie, eerder hier op Marketingfacts gepresenteerd, blijkt dat, net als in India, Nederlandse bedrijven veel meer met leveranciers (en andere partijen in de keten) kunnen samenwerken op gebied van innovatie. Amerikanen zijn hier van oudsher goed in, maar ook Nederlandse bedrijven doen dit tegenwoordig steeds beter. Toevallig riep bijvoorbeeld Siemens ditzelfde een paar weken geleden. Nederland nog meer als netwerkland dus!

2.Bied je klant meer waarde

Naast samenwerken met leveranciers valt nog iets op, namelijk dat steeds meer bedrijven het niet redden als ze zich alleen richten op hun eigen rol in de keten. Bedrijven die uit hun eigen rol stappen en meer aan het totaalbelang en/of klantbelang denken kunnen meer bieden. Ze zijn dan ook succesvoller. Een mooi voorbeeld hiervan geeft het (toevallig ook Indiase) Maruti. Deze autofabrikant koopt rijscholen op om daarmee op een nieuwe en slimme manier in contact te komen met zijn toekomstige klant. Ook Google Wave (het samenvoegen en realtime maken van gesprekken en informatie uit allerlei bronnen in relevante ‘waves’) lijkt een mooi voorbeeld van een concept dat aan het totaalbelang van klanten denkt. Uit Nederland is bijvoorbeeld Yunoo sterk, die door het samenvoegen van rekeninginformatie (van al je banken) overzicht en budgetbeheer biedt aan klanten. Waarom kwamen banken hier niet zelf mee?

3. Innoveer strategisch

Als laatste valt op dat SCO als strategie past bij ‘Strategische innovatie’. Waar het toepassen van operationele innovatie (bijvoorbeeld een efficiënter proces) of tactische innovatie (vaak slecht één marketing P, bijvoorbeeld een internetkanaal toevoegen naast de huidige business) wel kan helpen bij innovatie, geeft strategische innovatie meer kans op marktdoorbraken en oplossingen die niet meteen zijn te kopiëren door de concurrent. Maar zoals ook NexusNovus ervaart, strategische innovatie is risicovoller. En de investeringen aan tijd en geld zijn in het begin vaak hoger.

Het CBS gaf in een recente studie aan dat wij in Nederland relatief weinig aan strategische innovatie doen. Benieuwd of dit komt door de hoge investering, de hogere risico’s of doordat we hier gewoon niet geloven in high risk, high reward?