Grootste management uitdaging sociaal intranet: verbinden top-down en bottom-up (deel 2)

Vorige week schreef ik in het eerste deel van de online summer school over sociale intranetten over de strategische waarde van een sociaal intranet. Deze week aandacht voor de grootste management uitdaging bij een sociaal intranet: het verbinden van het top-down managementperspectief van grote lijnen, lange termijn perspectief, doelen en eigenheid van de organisatie enerzijds, met het bottom-up perspecief van de dagelijkse praktijk, drijfveren, ideeën en eigenheid van de werknemers anderzijds. Het sociale intranet is daarbij uiteraard geen doel op zich, maar een passend instrument dat helpt top-down en bottom-up met elkaar te verbinden, waarmee de overlevingskracht van organisaties versterkt wordt.

De democratiserende werking van het sociale intranet: ruimte voor bottom-up

Een belangrijke eigenschap van het sociale intranet is de democratiserende werking, die voortkomt uit een drietal “vernieuwingen” die het sociale intranet biedt. Allereerst hebben alle individuele mensen, onafhankelijk van rang en stand, een platform tot hun beschikking om met eenieder in gesprek te gaan en zich te verbinden, waardoor zij minder afhankelijk worden van hiërarchieën en officiële kanalen om iets voor elkaar te krijgen. Als tweede hoef je voor het starten met een sociaal intranet niet per sé in overleg met de ICT afdeling, omdat sociale intranetten als het Winkwaves Kenniscafé als een online dienst (“Software as a Service”) worden aangeboden, waar je met elke (mobiele) webbrowser zonder installatie van software mee aan de slag kunt. Last but zeker not least zijn de technische kosten om met een sociaal intranet te starten veelal te verwaarlozen ten opzichte van traditionele ICT projecten, waardoor je ook zonder lange besluitvormingsprocedures aan de slag kunt (sommige Amerikaanse partijen buiten dit principe flink uit: je kunt gratis beginnen waardoor een lock-in wordt gecreëerd, maar als je als organisatie vervolgens de veiligheid en het eigendom van de informatie wilt regelen lopen de kosten alsnog flink op).

Het nieuwe werken in managementcontext

Het gevolg van deze democratiserende werking is dat individuele mensen de mogelijkheid krijgen hun werk op een andere manier in te richten en op een andere manier te gaan samenwerken. Wat ons betreft is deze “macht over je eigen manier van werken” één van de belangrijkste peilers onder wat nu “het nieuwe werken” wordt genoemd.

Het enthousiasme en de positieve energie die vrijkomt met dit losbreken uit het traditionele keurslijf, de vrijheid die het sociale intranet aan individuele medewerkers en nieuwe (afdelings)grensoverschrijdende groepen biedt, zien we bij veel enthousiaste 2.0 ambassadeurs doorslaan in een wat overgeromantiseerd en overgesocialiseerd beeld van “bottom up is goed” en “dankzij 2.0 zal iedereen rijkelijk zijn kennis en ideeën delen”.

Hoewel de democratiserende werking krachtig en positief is, is niet alles waar mensen bottom up mee komen per definitie nuttig, verstandig, bindend of waardevol voor de organisatie. We zien hier een mooie parallel met de groei van de sociale wetenschappen over de afgelopen 100 jaar. Begin vorige eeuw was het dominante beeld dat het gedrag van mensen grotendeels gestuurd wordt door de sociale groep waar je onderdeel van uitmaakt (de theorieën over “sociale structuren”). De parallel met “het management bepaalt de richting van onze organisatie en wat mijn bijdrage daaraan is” is snel gelegd. Vanaf de jaren ’60 van de vorige eeuw kregen inzichten volgens de “situated experience” theorieën de overhand, waarmee gesteld werd dat individuen zelf slimme actoren zijn die zelf bepalen wat ze doen, en door hun gedrag invloed uitoefenen op de groep. Hier is de parallel met de democratiserende werking van het sociale intranet snel gelegd: individuele medewerkers hebben zelf de macht gekregen om veel sterker invloed uit te oefenen op dat wat het bedrijf is en doet. Eind vorige eeuw werd het dominante denken in de sociale wetenschappen dat er een continue wisselwerking is tussen het individu en de groep waarmee ons samen zijn steeds weer opnieuw in het nu gevormd wordt (Bruno Latour is hier een van de grote denkers). De parallel die we hier kunnen trekken is dat het bij sociale intranetten draait om het continu en duurzaam verbinden van de dynamiek en gesprekken die bottom up ontstaan, met de (traditionele) doelen, strategie en managementstijl van boven af.

We zien deze dynamiek één-op-één terug bij bijna alle 30 sociale intranetprojecten die we afgelopen jaren mochten begeleiden: organisaties waren voorheen hiërarchisch georganiseerd en werden van boven aangestuurd, ook qua ICT; toen kwam de democratiserende werking rond enthousiaste individuen die startten met social media; vervolgens komen bijna al die organisaties voor de grote uitdaging te staan hoe verhalen en ideeën die bottom up ontstaan met je reguliere beleid en besluitvorming verbonden kunnen worden. Dit blijkt voor veel organisaties één van de lastigste punten van sociale intranetten te zijn.

De veiligheid van vrijblijvendheid

Zolang het sociale intranet de lading van relatieve vrijblijvendheid heeft, zolang medewerkers elkaar een beetje helpen met wat vragen en antwoorden en elkaar hier en daar wat inspireren, blijft het sociale intranet vrijblijvend en van ondergeschikt belang. Zodra er naar kosten gekeken moet worden gaat dan de stekker eruit. De managementguru Steve Denning schreef hier op zijn blog een zeer lezenswaardige beschouwing over, en stelt dat dit vooral komt omdat de dynamiek van social media niet aansluit op de traditionele managementvisie die nog altijd op alle business schools onderwezen wordt.

De darkroom als voorwaarde voor constructiviteit?

Soms zien we bij projecten dat een manager weldegelijk de waarde van het sociale intranet ziet, en zichzelf vervolgens actief in het gesprek stort. Interessant genoeg blijkt dit nogal eens averechts te werken, en is het soms zelfs dodelijk voor de bottom-up energie. Dit effect zien we vooral bij traditionelere, hiërarchisch georganiseerde bedrijven. De mores van social media “waar iedereen gelijk lijkt” sluit dan niet aan op wat men in de gewone dagelijkse praktijk gewend is: dat “wat de baas zegt, is waar”.

Een klant kwam daarom eens vragen of we geen “darkroom” konden inrichten op hun sociale intranet, zodat iedereen los van rang of stand op gelijke voet zou kunnen debatteren. Hoewel dit misschien op ad hoc basis voor een specifiek gesprek prima even zou kunnen helpen – deze aanpak bewijst tenslotte al tijden zijn nut bij online brainstormsessies – is het geen duurzame oplossing om als organisatie te groeien naar een organisatievorm waarin bottom-up en top-down verbonden worden en elkaar versterken.

Hoe organiseer je om top-down en bottom-up te verbinden?

Brengt ons bij de grote vraag: Hoe organiseer je hier dan wel voor, zodat je wel de potentiële strategische waarde van het sociale intranet – zoals we eerder beschreven het verlagen van transactiekosten, het overleven door kennis te delen, continu te innoveren en “to stand out from the wisdom of the crowd” – realiseert?

Het antwoord is simpel geformuleerd, maar voor de meeste organisaties veel lastiger in de praktijk te brengen gezien de grote consequenties en het haaks staan op de traditionele comfort zone van managers van “verdeel en heers” organisatiestructuren en “kostenplaatsen gedreven sturing”. De manager zal moeten leren te organiseren voor het verbinden van top-down en bottom-up betekenisgeving.

We kunnen dit het eenvoudigste illustreren met een voorbeeld. Stel je nodigt al je werknemers uit in een grote sporthal, je zet een groot podium neer met een flinke versterker, en de grote baas begint te vertellen waar de organisatie heengaat. Ontstaat dan een goed gesprek over betekenisgeving, wie zijn we en hoe doen wij dingen? Retorische vraag natuurlijk. Stel je laat het podium en de versterker weg, en de werknemers staan zonder sturing of context om zich heen te kijken in de grote sporthal. Ontstaat dan een goed gesprek, een constructieve verbinding tussen top-down en bottom-up? Waarschijnlijk ook niet. Maar als je overal sta-tafeltjes neerzet waarop lekkere hapjes staan, op elke statafel staat een kaartje met een spannende vraag of actueel thema, en bij elke tafel staat tevens een collega die iets heeft met het onderwerp en mensen rond zijn statafeltje in het gesprek uitnodigt en meeneemt, ja, dan zullen er waarschijnlijk wel goede gesprekken op gang komen. Als de manager vervolgens de gesprekken van de verschillende tafeltjes weer bij elkaar brengt, context geeft en samenvat wat dat betekent en wat hij er mee gaat doen, is sprake van een constructieve verbinding tussen bottom-up en top-down.

Framing en priming als managementinstrument

Met een sociaal intranet kun je een vergelijkbare aanpak hanteren. Framing en priming zijn de kernwoorden. Als je alleen maar de boodschap “laat nu je stem horen!” op de homgepage van je sociale intranet neerzet, zal er vermoedelijk alleen maar wat hey en ho klinken. Constructiever wordt het, als je als manager gaat sturen door specifieke gespreksruimtes op je sociale intranet rond specifieke thema’s in te richten, waarmee je een heldere context creëert waarbinnen mensen weten wat er van hun wordt verwacht:

Een retailorganisatie vroeg haar medewerkers bijvoorbeeld om punten uit hun dagelijkse werk te benoemen die hen ervan weerhielden om de klant optimaal van dienst te kunnen zijn. Enerzijds werd hiermee het denken over klantgericht handelen gestimuleerd bij alle mederwerkers, anderzijds werden knelpunten geïnventariseerd die vaak verrassend eenvoudig opgelost bleken te kunnen worden, maar gewoonweg niet bekend waren bij het management.

Een energiebedrijf dat vooral wilde werken aan een hogere continuïteit en veiligheid, poste incidenten op het sociale intranet en vroeg de medewerkers hoe dat in de toekomst voorkomen zou kunnen worden. Hierdoor werden veiligheid en continuïteit gespreksonderwerpen waar mensen met elkaar over in gesprek gingen, ontstond een groter besef van deze twee belangrijke thema’s, en werden tegelijkertijd ideeën verzameld om (veiligheids)procedures te verbeteren.

Kort samengevat is de rol van de manager om vormende vragen en thema’s voor te leggen en bespreekbaar te maken, eventueel te participeren door stimulerend door te vragen, gesprekken samen te vatten en toe te lichten wat er met de uitkomst van de discussie zal gebeuren en hierover blijvend te informeren. En als er thema’s bottom up boven komen drijven, kun je daar als manager op reageren door het belang te benoemen en het thema ook een heldere plaats te geven (of duidelijk aan te geven dat je er niets mee zult doen en waarom niet). Zo ontstaat er een continue interactie tussen grote lijnen, lange termijn perspectief, doelen en eigenheid van de organisatie enerzijds, en de dagelijkse praktijk, drijfveren, ideeën en eigenheid van de mensen anderzijds. Het sociale intranet is zo geen doel op zich, maar een passend instrument dat helpt top-down en bottom-up met elkaar te verbinden.

Het risico van negeren

Kun je je veroorloven om dit alles te negeren, om top-down en bottom-up niet met elkaar te verbinden? Managementguru Steve Denning redeneert dat er een duidelijke relatie is tussen het vasthouden aan de traditionele managementaanpak en de steeds kortere levensverwachting van de Fortune 500 ondernemingen zoals Deloitte’s Center for the Edge dat voorspelt. Was dat een halve eeuw geleden nog zo’n 50 jaar, de voorspelling van Deloitte is dat die levensverwachting op korte termijn terugzakt naar zo’n 5 jaar. Zijn betoog voor verandering sluit goed aan op onze visie om top-down en bottom-up met elkaar te verbinden middels sociale intranetten. We vrezen daarom ook twee scenario’s als je hier zelf geen stappen inzet: de mensen uit jouw organisatie nemen alsnog het heft zelf in handen en gaan dat buiten jouw organisatie zelf verder voortzetten. Of jouw organisatie wordt ingehaald door organisaties die wel deze stap zetten…

Conclusie

Introduceren we hiermee een nieuw perspectief op management, kunnen we spreken van “the next manager”? Nee, veel goede managers probeerden dit natuurlijk al lang in de praktijk te brengen. Door de schaalgrootte van veel organisaties kon je echter zonder social media niet die rijke verbindingen tussen alle medewerkers en management leggen en deze interactie duurzaam in je managementstijl inbrengen. Het sociale intranet maakt dat nu wel mogelijk. Als je het sociale intranet op dit strategische niveau in je organisatie een plaats geeft om top-down en bottom-up te verbinden, en het daarmee de vrijblijvendheid laat ontstijgen, kun je de strategische waarde – waar we eerder over schreven – daadwerkelijk realiseren en groeien tot een fittere, duurzaam levensvatbaardere organisatie.

Volgende week het derde deel in deze online summerschool over sociale intranetten, waarin we in zullen gaan op het sociale intranet om “binnen” en “buiten” met elkaar te verbinden.