De valkuilen van online samenwerken in projecten

Voor veel organisaties is online samenwerken een flinke uitdaging. Er worden allerlei tools in huis gehaald maar toch worden ze in de praktijk niet of niet juist gebruikt. Niet omdat de technologie niet deugt, maar vanwege de menselijke kant. Hoewel medewerkers op zoek zijn naar kennisuitwisseling, betere samenwerking van teams en grotere slagvaardigheid zorgen de organisatie- en cultuurfactoren er vaak voor dat online samenwerkingstools niet aanslaan. Communicatie en samenwerking spelen daarin vaak een sleutelrol. Wat zijn de valkuilen als het gaat om samenwerken in projecten en hoe ontwijk je die?

De reeks over Het Nieuwe Werken wordt mogelijk gemaakt door Projectplace, een online tool voor efficiënte samenwerking en communicatie. Met Projectplace kun je onder andere overleggen met teamleden, documenten delen, afspraken inplannen en online meetings organiseren. Lees hier verder over wat er allemaal mogelijk is met Projectplace.

Deze blog is gebaseerd op de whitepaper “Zeven valkuilen voor samenwerken in projecten” die afgelopen maand is uitgebracht door Projectplace.

Valkuil 1: Te grote projectscope

Grote of complexe projecten zijn enorm moeilijk om vooral linear te plannen en te managen. Of het nu gaat om een de implementatie van enterprise software bij een grote multinational of om het Elektronisch Patiënten Dossier, zodra projecten te groot worden, zijn ze haast niet meer te managen. Teveel verschillende belangen, te lange doorlooptijd, verzet in de eigen organisatie of – in geval van bijvoorbeeld het EPD – de maatschappij: het zijn allemaal redenen waarom grote ‘alles of niets’-projecten gedoemd zijn te mislukken. Veelal is het vooraf moeilijk vaststellen wat er precies nodig is. Daarnaast verandert er in de loop van het project van alles.

Valkuil 2: Verkeerde samenstelling projectteam

Een project staat of valt met een goede projectmanager en een juiste samenstelling van het projectteam. Om dit te schetsen geven we het woord aan Edgar Heijmans, werkzaam voor I-Interim Rijk. Het programmateam Consolidatie Datacenters is met slechts vijf mensen klein te noemen. Edgar: “Alle deelprojecten worden belegd in de lijn, het programma heeft de rol van opdrachtgever richting de deelprojecten. De projecten zelf hoeven wij als programmateam dus niet aan te sturen. Waar wij voor moeten zorgen is de samenhang en synergie en voor overkoepelende elementen zoals de governance en de politieke verankering.” Op deze manier zorgt Heijmans ervoor dat de taken op het bordje blijven liggen van de personen die er ook voor verantwoordelijk zijn en kunnen de afzonderlijke projectteams klein blijven. De dagelijkse aansturing op deelprojecten ligt bij de lijnorganisatie die de meeste vruchten plukt van het project.

Valkuil 3: Geen expliciete afspraken over hoe er wordt samengewerkt

Moderne digitale hulpmiddelen en projectsamenwerkingstools zijn enorm handig. Het gevaar is echter dat ze niet worden ingezet om aan te sluiten bij de gehanteerde werkstijlen. Vaak wordt er wel gebruik gemaakt van technologie, maar worden de werkstijlen er niet op aangepast. Jeroen M. van der Velden van Nyenrode Business Universiteit doet sinds 1990 onderzoek naar hoe organisaties samenwerken met gebruik van technologie. Hij zegt hierover: “De grootste valkuil is dat samenwerken te impliciet gebeurt. De meeste teams spreken niet of nauwelijks met elkaar af wanneer ze op welke manier communiceren. Dat gebeurt niet in de gewone face-to-face wereld, en al helemaal niet bij virtuele samenwerkingsverbanden.”

Valkuil 4: De samenwerkingstechnologie staat centraal

Het kan niet vaak genoeg gezegd worden bij de introductie van nieuwe technologie. Eerste de mens, dan de technologie. Hoewel projectsamenwerkingstools efficiënter samenwerken mogelijk maakt, gebeurt dat alleen als technologie de huidige of gewenste samenwerkingmethodes ondersteunt. Niet als deze een nieuwe manier van samenwerken voorschrijft. Analyseer op voorhand hoe er intern en met externe partijen wordt gecommuniceerd. Breng ook mogelijke blokkerende factoren in kaart. Een hiërarchisch aangestuurd bedrijf gaat bijvoorbeeld niet uit zichzelf gebruikmaken van technologie die samenwerken in netwerkorganisaties faciliteert. De praktijk is echter wel dat het gros van de organisaties nog hiërarchisch is, terwijl het merendeel van de technologische hulpmiddelen bij uitstek geschikt is voor platte organisaties.

Valkuil 5: Geen gevoel van verbinding tussen de teamleden

Om te zorgen dat mensen online goed kunnen samenwerken is het belangrijk dat zij zich als groep verbonden voelen aan elkaar of aan een doel. Debby Kappetijn, consultant bij Talk & Vision zegt hierover: “Om mensen virtueel goed te laten samenwerken is het van essentieel belang dat zij zich verbonden voelen met elkaar, dat ze elkaar kennen en dat ze een gemeenschappelijk doel hebben waar ze aan werken. Dat klinkt heel logisch, maar daar wordt in de praktijk vaak makkelijk overheen gestapt. Dan moeten mensen uit verschillende landen of van verschillende bedrijven ineens virtueel gaan samenwerken terwijl ze elkaar nauwelijks kennen.”

Ralph Hofman is partner bij BlinkLane Consulting, een klein bureau gespecialiseerd in organisatieveranderingen met een IT-component. Hij herkent zich in dit beeld: “Bij offshoring is dit een veelvoorkomend probleem. Om ervoor te zorgen dat de mensen aan de klantzijde in Nederland optimaal samenwerken met software-ontwikkelaars in India zetten wij dergelijke projectteams de eerste periode altijd fysiek bij elkaar. De dagelijkse stand-up meeting die bijvoorbeeld bij Scrum plaatsvindt gebeurt dan via videoconferencing”.

Valkuil 6: Virtueel samenwerken als kostenbesparing

Het Nieuwe Werken doet in veel organisaties zijn intrede. Belangrijk is het om HNW niet te (mis)bruiken als manier om op de kosten te besparen, maar om de effectiviteit van medewerkers en teams te vergroten en niet enkel als manier om kosten te verlagen.

Valkuil 7: Geen commitment

Het is bij ieder project altijd zo’n lekkere dooddoener: ‘zorg voor voldoende commitment’. Maar er voor zorgen dat teamleden of samenwerkingspartners betrokken zijn is makkelijker gezegd dan gedaan. Om commitment te krijgen van alle ministeries organiseert Heijmans een extra fase in aanloop naar het project waarbij de niet-bedreigende keuzes het eerst worden gemaakt, zoals het samenvoegen van de housing. “Het effect van die keus op mensen en processen is gering terwijl er wel meteen besparingen mee worden behaald. Gevoeliger keuzes over bijvoorbeeld gedeeltelijke outsourcing worden pas later in het project genomen.” Suggesties en interventies komen op een groslijst. Pas na een jaar wordt bekeken welke van deze aanvullingen moeten leiden tot een meerjarige aanpassing van het programma.

Conclusie

Projecten falen om tal van redenen, waaronder samenwerking en communicatie. Met name als er op afstand wordt samengewerkt is de faalkans groot. Toch is het niet alleen maar rocket science die komt kijken bij het verbeteren van de samenwerking. Veel komt neer op het gebruiken van gezond verstand. De belangrijkste les is: als de samenwerking face-to-face al niet goed verloopt, dan wordt deze door gebruik van technologie alleen maar slechter. Optimaliseer dus eerst de ‘analoge’ samenwerking alvorens deze met gebruik van technologie nog een stukje efficiënter en effectiever te maken. Meer weten? Lees de gehele whitepaper.