Van piramides naar pannenkoeken: de Morning Star-case

In het boek Social Business by Design van Dion Hinchcliffe & Peter Kim wordt uitgebreid ingegaan op de vraag hoe online media te gebruiken zijn om anders samen te werken: intern, met klanten en met partners. Waar ze in het boek niet op ingaan is of bedrijven zich ook daadwerkelijk anders zouden moeten gaan organiseren. Het hiërarchische organisatiemodel blijft dominant in de voorbeelden die genoemd worden. Maar hoe logisch is dat eigenlijk?

Er zijn steeds meer aanwijzingen dat het hiërarchische model lang niet altijd optimaal is. Ons werk uit bestaat uit een steeds groter deel kenniswerk en dus uit (digitale) informatie (zie figuur hierboven). Directe communicatie en het delen van informatie maken samenwerking over grenzen eenvoudiger. Door de explosie aan informatie (zie figuur hieronder) en de mogelijkheden van sociale filtering krijgt iedereen toegang tot de juiste informatie om beslissingen te nemen in plaats van primair het management. De hogere transparantie (digitale monitoring) maakt het werk en resultaat beter meetbaar.

Dit alles zou moeten leiden tot organisaties met minder managers en meer zelf-management. De coördinerende rol van (middle)managers wordt minder relevant. We hebben tenslotte zelf al toegang hebben tot informatie en netwerken.

Kortom, het organisatiemodel van de toekomst is meer als een pannenkoek (plat) en minder als een piramide (hiërarchisch).

In de zoektocht naar andere organisatiemodellen kwam ik een tijdje geleden een artikel tegen van Gary Hamel in de Harvard Business Review: “First, let's fire all the managers“. Dit artikel gaat over het organisatiemodel van Morning Star dat in 1995 alle managementlagen heeft afgeschaft en “self-management” heeft ingevoerd. Op basis van dit artikel heb ik contact gezocht met Morning Star om meer te weten te komen over hoe ze de organisatie dan precies hebben ingericht. Dit resulteerde in een uitnodiging om hun jaarlijkse seminar (ongeveer 50 deelnemers) over self-management te bezoeken in Sacremento, California.

Naast diverse presentaties en discussies over zelfmanagement door Morning Star zelf waren er ook presentaties van Gary Hamel, Zappos en diverse andere (zelf heb ik daar een presentatie gegeven over BSO, een bedrijf waar ik vroeger gewerkt heb dat ook veel kenmerken van self-management had). In deze post wil ik graag uiteenzetten hoe Morning Star self-management heeft ingevoerd.

Dat self-management werkt bij Morning Star blijkt wel uit het succes van het bedrijf. Gestart in 1995 zijn ze uitgegroeid tot de grootste tomatenpulpleverancier ter wereld. De missie van het bedrijf is “to produce tomato products and services which consistently achieve the quality and service expectations of our customers in a cost effective, environmentally responsible manner”. Straks komen we terug op deze missie en het belang hiervan.

Chris Rufer, de oprichter en eigenaar van Morning Star is gestart met self-management in 1995 toen hij een beslissing moest nemen over een grote investering. Aan de basis van zijn conclusie stonden twee constateringen:

• In veel organisaties worden beslissingen genomen door management terwijl de medewerkers op de werkvloer vaak het beste beeld hebben van de effectiviteit.

• Door het opdelen van verantwoordelijkheden zijn mensen alleen betrokken bij hun eigen proces en voelen ze zich niet verantwoordelijk voor de resultaten van het totale bedrijf.

Op basis van deze twee constateringen heeft hij de volgende principes ingevoerd.

De CLOU

Iedere werknemer van Morning Start heeft een eigen mission statement waarin hij of zij beschrijft welke toegevoegde waarde geleverd wordt in relatie tot de missie van het bedrijf. Deze wordt vastgelegd in de CLOU (Colleague Letter of Understanding), die bestaat uit de volgende onderdelen:

• Je eigen mission statement. Voor nieuwe mensen geldt dat deze klaarligt bij binnenkomst, maar dat er van je verwacht wordt dat je op zoek gaat naar een eigen inbreng. De mission statement geeft wel richting, maar beperkt je niet.

• Welke resultaten je zult opleveren aan welke collega's. De cultuur is daarbij sterk gericht op “afspraak is afspraak”. Beter een realistische beschrijving waar mensen op kunnen vertrouwen dan irreële dromen die stoer klinken.

• Welke resultaten je verwacht van anderen om je werk goed te kunnen doen. Dit is uiteraard het spiegelbeeld van het voorgaande punt. De afgesproken resultaten komen dan ook tot stand in een jaarlijks onderhandelingsproces tussen betrokken collega's. Alle resultaten samen moeten dekkend zijn voor alle relevante processen in het bedrijf.

• Welke activiteiten voer je uit en hoeveel uur per week werk je. Dit punt is vooral opgenomen om anderen beter inzicht te geven waar je je mee bezighoudt. Belangrijker zijn de afgesproken resultaten.

Een expliciet cultuurelement in het bedrijf is dat iedereen zich overal mee mag bemoeien als iemand vind dat het niet goed gaat, ook als dat duidelijk buiten je eigen CLOU valt. De meest dodelijke opmerking is: “ik heb het zien aankomen” als je er vervolgens niets aan gedaan hebt.

Daarnaast is het opvallend in de gesprekken dat iedereen telkens heel duidelijk kan uitleggen hoe zijn of haar werk zich verhoudt tot de missie van het bedrijf. Zoals ze zelf zeggen: “de missie is de baas”.

Stepping stones

Om voortgang te bewaken moet iedereen “stepping stones” vastleggen op basis van de eigen activiteiten en resultaten uit de CLOU. Deze stepping stones bestaan uit een lange-termijndoel én een (meetbaar) doel voor het lopende jaar. Ook hier geldt weer dat “afspraak is afspraak”. Liever een haalbaar doel vastleggen dan stoer iets roepen. Je collega’s moeten er op kunnen vertrouwen dat je dat doel gaat halen.

Alle CLOU- en Stepping stone-afspraken zijn voor al je collega’s zichtbaar om zo informatie delen en samenwerking makkelijker te maken. Het gebeurt dan ook relgematig dat medewerkers opgaan in de CLOU’s om te achterhalen bij wie ze een constatering moeten neerleggen.

Beslissingproces

Beslissingen kunnen door iedereen worden genomen, ook miljoenen investeringen in machines. Enige voorwaarde is dat je alle relevante collega’s betrekt in de afweging en dat de beslissing in consensus wordt genomen. Uiteraard is consensus niet altijd automatisch te bereiken. Het kan zijn dat je met een collega van mening blijft verschillen over een investering, een manier van uitvoeren of wat dan ook. Als je het niet met elkaar eens kunt worden, loopt het proces als volgt:

• Iedere betrokkene haalt er een (zelf te kiezen) collega bij die volwaardig meedoet in de keuze.

• Als ze het nog niet eens kunnen worden, wordt er nog een collega bij gehaald en gaat de groep opnieuw om tafel.

• Als ook nu nog geen consensus kan worden bereikt, wordt Chris Rufer, de eigenaar, erbij gehaald om een soort van Salomonsoordeel uit te spreken. Uiteraard probeert iedereen te voorkomen dat Chris Rufer er bij betrokken raakt omdat dat voelt als verlies aan self-management.

Salarissen

Als iedereen in zijn functieomschrijving “Collega” heeft staan dan kun je uiteraard niet een standaard beloningsstelsel gebruiken. Bij Morning Star worden de salarissen dan ook vastgesteld in overleg met je collega's. Een van de effecten hiervan is dat de medewerkers in hun werk zich richten op de waarde die je toevoegt voor het bedrijf (en voor je collega’s) en niet op het plezieren van je baas.

Het ontslaan van medewerkers gebeurt ook door collega’s. De regel daarbij is dat, bij het niet functioneren van een collega, je eerst op een vertrouwelijke manier de persoon zelf aanspreekt. Als je het vervolgens niet eens kunt worden en het resultaat niet verbetert, haal je er allebei een collega bij en, indien nodig, nog twee collega’s. Als dit vervolgens nog niet tot een conclusie leidt (door ofwel het vertrek van een persoon of op basis van nieuwe afspraken) dan spreekt ook hier Chris Rufer de beslissende stem.

Uiteraard is deze manier van werken niet voor iedereen geschikt. Het gebeurt regelmatig dat nieuwe collega’s vrij snel weggaan omdat de geboden vrijheid bij hen ook gepaard gaat met een gevoel van onzekerheid. Deze werkwijze geldt voor zowel de 350 vaste medewerkers als de 2500 seizoenmedewerkers.

Tot slot

Tijdens de dagen dat ik optrok met de medewerkers van Morning Star is een aantal zaken me erg opgevallen. Ten eerste de gedrevenheid die ieder uitstraalt. Onder andere gebaseerd op het expliciete besef van de bijdrage die ze leveren aan het bedrijf en aan elkaar. Niet alleen in het uitvoeren van hun taken maar ook in het continue verbeteren van het eigen werk.

Het tweede dat me opviel is de rol van Chris Rufer, de eigenaar. Chris is een bescheiden man met vaste principes, bescheiden én vasthoudend. Centraal in zijn principes staat het Libertarisme, een filosofie die zich richt op de vrijheid van het individu en individuele verantwoordelijkheid (hij is ook verkiesbaar voor het Californische congres voor de Libertarian party. Zijn politieke motto was, je raadt het al, self-government!).

“An 'organization' is but an idea–a concept. People, as individuals, are the ultimate reality and the only operative element. An idea cannot make a commitment to anything or take responsbility or action–only individuals can.” – Chris Rufer

BSO

Mijn presentatie over BSO op het seminar ging o.a. over de belangrijke rol die oprichters vaak spelen bij dergelijke bedrijven. Bij BSO was dat Eckart Wintzen. Na het vertrek van Eckart was het daar snel gedaan met de cellenstructuur. Chris ziet dit gevaar ook in relatie tot zijn eigen rol en is op zoek naar manieren om zichzelf minder belangrijk te maken. Een daarvan is door het proces van onderhandelen over de op te leveren resultaten, salarissen en het meten van gehaalde prestaties zo transparant mogelijk te maken en daarmee het bedrijf intern als een soort markt te laten functioneren: de “onzichtbare hand van de markt” ten opzichte van de “zichtbare hand van management”. Iets wat erg past in het libertaire gedachtengoed. In dat kader werken ze nu aan een Facebook-achtige applicatie om die transparantie met sociale media intern te bereiken.

Ik ben ervan overtuigd dat de principes zoals ze bij Morning Star hanteren erg passen binnen de ontwikkeling van social business. Het gebruikmaken van de individuele motivatie en het individuele denkvermogen van mensen in een genetwerkte organisatie -in combinatie met online media- biedt talloze voordelen. Uitdaging is natuurlijk dat bedrijven bereid moeten zijn om zich te organiseren gericht op het loslaten van controle en het geven van vertrouwen!

Credits afbeelding: jeffreyw (CC)