Van aanbeveling naar klantloyaliteit: kies de metrics goed, kies de goede metrics

Doe mee met ons onderzoek binnen de B2B-markt

Wat is de key measurement voor het succes van marketing in 2015? Waar zou de marketingafdeling op afgerekend moeten worden? In de afgelopen jaren hebben vele bedrijven de Net Promotor Score omarmd en zijn zelf promotors van deze metric geworden. Echter, is de NPS is staat om de imact op business te meten en de loyaliteit te voorspellen? In de gerenomeerde literatuur zijn recent veelbelovende onderzoeken gepubliceerd over Customer Effort Score en Portemonnee Allocatie Regel? Maar wat weten wij er eigenlijk van en wat kunnen wij er mee?

Als je wereldwijd de CMO’s wereldwijd vraagt wat de key measurements zou moeten worden waarop de marketingafdeling wordt afgerekend, staat op plaats 1 de return on investment (ROI): wat is de impact op de organisatie van tijd, geld en mensen die worden geïnvesteerd? Op nummer 2 staat de customer experience: wat is de beleving van de klant? 38% van de CMO’s koos voor social media-metrics.

Dit zijn uitkomsten van de IBM’s CMO-studie “from stretched to strengthened”, waarin wordt ingegaan op wat er nu binnen het marketingvak aan de hand is en waar de mogelijkheden voor de marketeers liggen om van de nieuwe middelen en technologieën als social media en marketing-analytics gebruik te maken. Maar wat opviel, is dat de CMO’s in de Benelux heel anders over de key measurements denken: bij hen staat Net Promotor Score (NPS) op nummer 1.

Ronald Velten, de CMO van IBM Benelux, vindt het verbazingwekkend: “NPS is slechts een intentieverklaring. Dat de CMO’s het belang van brandloyaliteit en een stukje ambassadeurschap onderkennen is goed nieuws, maar men realiseert zich nog niet dat NPS niets zegt over het daadwerkelijke gedrag en de daadwerkelijke impact. Als het om de measurements gaat, dan zitten de marketeers in de Benelux feitelijk aan de zachte kant: op intenties en gevoel en niet op de daadwerkelijke business impact. En omdat wij nu in tijden van economische neergang zitten, waarbij budgetten onder druk staan, is het juist nu heel belangrijk om te kunnen aantonen wat er met investeringen gedaan wordt.”

De werkelijkheid is: de Benelux is de enige regio die de NPS in de top 5 heeft staan. Steken de CMO’s in Benelux elkaar aan? Of hebben zij allemaal hetzelfde management consultacy-bureau?

NPS: tot hier en nu verder

Mocht iemand recent de NPS van de NPS hebben gemeten, dan zal deze waarschijnlijk positief zijn. En dat is natuurlijk niet voor niets. Sinds de publicatie van het artikel The One Number You Need to Grow in de Harvard Business Review (HBR) en het boek The Ultimate Question, beide van Frederick F. Reichheld, wist men dat marketing nooit meer hetzelfde zou zijn. Deze wetenschapper heeft aangetoond dat er een verband bestaat tussen de aanbevelingen en de financiële voorspoed van het bedrijf. De NPS was geboren en kon worden uitgerekend door aan de klanten van een bedrijf één simpele vraag te stellen: ‘In welke mate zou je mijn merk aanbevelen aan vrienden, etc. op een schaal van 0 tot en met 10?’. Het verschil tussen de scores van alle promotoren (de mensen die 9 of 10 invulden) en scores van alle criticasters (score 0 t/m 6) bleek te correleren met de omzetverandering van het bedrijf.

Behalve Fred Reichheld zelf is NPS in de wetenschap grondig onderzocht door de London School of Economics en de relatie tussen de NPS en de groei is in de sectoren retail banking, mobiele telefonie, supermarkten en auto-industrie in kaart gebracht. Een hogere NPS had inderdaad een positieve impact op de financiële groei. Maar in de jaren daarna kwam er kritiek, omdat in de praktijk bleek dat het ook bij de intentie bleef; als iemand jou een 9 of een 10 geeft, betekent dat nog niet dat er daadwerkelijk een promotor van jouw bedrijf rondloopt die jouw aanbeveelt. In de praktijk blijkt er dat er slechts tussen de 30% en 33% van de klanten die jou willen aanbevelen dat ook daadwerkelijk doen. En van die klanten die een aanbeveling krijgen, wordt tussen 8% en 11% een (winstgevende) klant.

Dit betekent dus dat wanneer je een bedrijf met 1.000 klanten hebt en 50% van jouw klanten zijn jouw promotors (dan doe je het bovengemiddeld), dan levert het 17 nieuwe klanten op. Elke ondernemer zou uiteraard met deze promotors heel blij zijn, maar zijn wij met de 17 nieuwe klanten op 1.000 bestaande zo blij dat wij deze metric meteen moeten bombarderen tot de key measurement om de business-impact te meten?

Financiele waarde versus aanbevelingswaarde van een klant

Waar wij de NPS wel dankbaar voor moeten zijn, is dat er meer aandacht is gekomen voor de waarde van de aanbevelingen van een klant. Immers, jarenlang zijn de klanten op basis van hun financiële waarde gesegmenteerd en zijn CRM-strategieën daaraan gekoppeld. Maar dankzij de komst van sociale media realiseren wij dat je een influencer met 15.000 volgers, die zich voor de laagste service kwalificeert omdat hij weinig afneemt (een C klant), niet minder aandacht moeten krijgen dan een klant die veel geld in de kassa binnenbrengt. De klant kan namelijk zowel een lage als hoge aanbevelingswaarde hebben en zowel een hoge als lage financiële waarde.

Nou zijn de meeste bedrijven nog niet zo ver om de klantgegevens aan hun online influence te koppelen, maar het in kaart brengen van de aanbevelingswaarde, naast de financiële waarde, is wel goed mogelijk. Het resultaat: een matrix die niet alleen de waarde van de klant weergeeft, maar ook de waarde voor de klant. Dit inzicht helpt om de juiste investeringen te doen in de relatie met een klant.

Klik op de afbeelding voor een grote versie.

Hoge NPS is goed, hogere CES is beter

Hoe ver ga je als bedrijf om meer promotors te krijgen? Om jouw klanten gelukkig te maken? Om hun verwachtingen te overtreffen? Als het aan de auteurs van het HBR-artikel Stop Trying to Delight your Customers ligt, zijn de toeters en bellen niet nodig. Als bedrijf moet je voldoen aan de verwachtingen van de klanten en je meer concentreren op het verlagen van de gepercipieerde barrières dan te blijven investeren in de klanttevredenheid.

Met andere woorden, klanten worden loyaler wanneer je hun problemen oplost dan wanneer je ze in de watten legt. Elk bedrijf zou, in plaats van het blind investeren in nog meer promotors, op basis van de fasen in het aankoopbeslissingproces van een klant in kaart moeten brengen waar klanten tegenaan lopen, wat zij als ‘lastig’ of ‘problematisch’ ervaren. Dit zou je kwalitatief in kaart kunnen brengen, bijvoorbeeld hoe de BusinessMonitor het doet door een matrix op te stellen met de zaken die goed zijn, voor verbetering vatbaar zijn en daarnaast of het voor de klant belangrijk is of niet.

Klik op de afbeelding voor een grote versie.

Customer Effect Score

Maar je zou het ook kwantitatief kunnen meten door aan jouw klanten de vraag te stellen hoeveel moeite het hem/haar gekost heeft om iets voor elkaar te krijgen op de schaal van 1 (weinig moeite) tot 5 (veel moeite)? Wat je dan krijgt is de Customer Effort Score (CES) en in de wetenschap is gebleken dat CES een betere voorspeller van de klantenloyaliteit is dan de Customer Satisfactions Score (CSAT) en zelfs de NPS.

Het gaat er niet om hoeveel jij scoort, je moet meer scoren dan jouw concurrenten

Wie van ons zouden Albert Heijn graag aan een kennis of een vriend willen aanbevelen? Ik denk dat de NPS van deze supermarktketen redelijk hoog is. En waarom ook niet: de esthetiek van de winkel is uitstekend, het productassortiment is groot en de kwaliteit wordt gegarandeerd door de coulante omruil- c.q. teruggeef-policy. Echter, hoeveel van ons gaan toch naar een C1000, Aldi of Lidl om de hoek vanwege de lage(re) prijzen, grote kwantum kortingen, logistieke overwegingen (is iets dichterbij) of locatie voorzieningen (gratis parkeren)? Dan kun je als Albert Heijn nog verder gaan investeren in de customer experience, maar je zult er achterkomen dat jouw klantaandeel (het aandeel van jouw product of dienst in de totale bestedingen van een klant in een bepaalde productcategorie) niet verbetert en wellicht nog verder zal afnemen.

In de praktijk blijkt dat bedrijven met een hoge NPS nog steeds hun omzet aan een bedrijf met een lager(re) NPS kunnen verliezen, omdat er ook andere factoren meespelen die onder de radar van de NPS blijven en dus niet gemeten worden. Daartegenover, als je aan jouw klanten vraagt om jou ten opzichte van de concurrenten te ranken, kun je met behulp van een formule de Portemonnee Allocatie Regel (PAR) per klant uitrekenen en het gemiddelde van alle uitkomsten is de PAR-score van jouw merk.

En in een recent wetenschappelijk onderzoek is geconstateerd dat de hoogte van een PAR-score blootlegt wie van jouw concurrenten financiële imact heeft op de situatie. Immers, het geeft jouw bedrijf inzicht in hoe de consumenten jou ranken waarna je een onderzoek kunt opstarten om achter hun beslissingen te komen en zorgen dat jij niet alleen top-of-the-mind bent, maar ook de voorkeur geniet. En de financiële impact van het verschil tussen de eerste en de tweede voorkeurspositie is behoorlijk groot.

Voor diegenen die nu denken dat het een retailverhaal is en niets met online te maken heeft: ik geniet van de rust van de Selexyz-winkel, het vriendelijke personeel en de mogelijkheid om de boeken te bekijken, te voelen en te ruiken. Maar tot nu toe koos ik het vaakst voor Bol.com omdat het mij voorziet in het gemak dat ik van een verkoper van boeken verlang. Bedenk zelf hoe vaak je online iets koopt óf online een aankoopbeslissing neemt om iets te kopen waarna je het in de fysieke winkel haalt. Of je doet het voor het gemak of omdat er online meer informatie (assortiment, productinformatie, reviews) te vinden is: bedrijven die hun distributiestrategieën (de P van Plaats) formuleren op basis van het aankoopbeslissingsproces van de klant (en zorgen voor de optimalisatie tussen de online en offline kanalen) zullen in de toekomst een hogere PAR-score hebben dan de bedrijven die dat niet doen.

Credits afbeelding: MilStan (CC)