Waarom makkelijk doen als het ook moeilijk kan?

De psychologie van klantinspanning

Mensen zijn van nature luie wezens. Natuurlijk, mensen willen best moeite doen voor iets. Maar dan wel voor dingen die ze graag willen hebben, of willen bereiken, en over het algemeen niet voor dingen die ze al hebben. Dit is precies waar het om draait bij een methode die de laatste maanden aan een grote opmars bezig in het land van klantenservice: de Customer Effort Score.

Internet doet het altijd. Tenminste, dat zijn we gewend ondertussen. Een paar weken geleden was er bij ons thuis geen internet, niets meer, afgesloten van de buitenwereld! Natuurlijk probeerde ik eerst het probleem zelf op te lossen, stekkers eruit en weer in, kabeltjes controleren en zelfs omruilen met andere. Het mocht allemaal niet baten. Terwijl mijn bloeddruk toenam en het klamme zweet me in de handen stond, besloot ik dat er nog maar één optie over was: de klantenservice bellen.

Na begroet te worden door een computer die mij vroeg een klantennummer in te voeren om me vervolgens mee te nemen op een spannende reis door keuzemenu's (toets 1, toets 4, etc.), kreeg ik uiteindelijk iemand aan de lijn. Ik schreeuwde de arme persoon in paniek toe dat mijn internet het niet meer deed, en dat dit toch echt zo snel mogelijk geregeld moest zijn. Bij de leverancier bleek geen probleem te zitten, er waren geen storingen en de lijnmeting wees uit dat mijn router aan vernieuwing toe was. Ik ben dus weliswaar iets opgeschoten, maar moet toch naar de winkel om het ding te gaan vervangen.

Piekmoment

Zulke situaties zijn dagelijkse kost voor klantenservice-afdelingen. Gelukkig niet voor mij. Maar juist omdat deze situaties bij de gemiddelde klant niet vaak voorkomen, is de impact van de beleving van de interactie met het bedrijf zo groot. Wat uiteindelijk zal blijven hangen, is het gevoel dat de ervaring heeft opgeroepen op het piekmoment en hoe deze wordt afgesloten. Deze zogeheten peak-end rule, gedefinieerd door pyscholoog Daniel Kahneman, stelt dat mensen geen rationele berekening maken van alle positieve en negatieve punten gedurende een ervaring, maar een gemiddelde nemen van het gevoel op het piek-moment van de ervaring en aan het einde. Alles wat daarbuiten ligt, wordt weliswaar niet vergeten, maar telt ook niet mee voor het uiteindelijke gevoel dat achterblijft.

In de situatie die ik hierboven beschreven heb, is wat er in mijn herinnering achterblijft aan deze interactie een negatief gevoel – door het negatieve piek-moment en onbevredigend resultaat (internet doet het nog steeds niet).

Waardoor werd het negatieve piekmoment eigenlijk veroorzaakt? Doordat ik iets opgelost wilde hebben. Ik had het opgegeven om het te proberen zelf te verhelpen, en me overgegeven aan de klantenservice. En neem van mij aan: dat doe ik echt alleen als ik geen andere uitweg meer zie…

Het meten van klant-inspanning: de Customer Effort Score

Mocht je er nog niet mee bekend zijn: de Customer Effort Score (CES) is een meting op basis van één vraag die wordt gesteld na afloop van de klantinteractie. Net als de welbekende Net Promotor Score (NPS) dus. Het verschil zit in de vraag die wordt gesteld, en daarmee ook het achterliggende doel van het bedrijf dat de vraag stelt. Waar in het geval van een NPS-meting wordt gevraagd: “In welke mate zou u bedrijf/merk/product X aanraden aan vrienden/familie/collega’s?”, is de vraagstelling bij CES als volgt: “Hoeveel inspanning heeft u zelf moeten doen om (bijvoorbeeld) uw vraag beantwoord te krijgen?”

Het doel van het bedrijf die de vraag stelt, is daarmee ook gelijk duidelijk: de eerste wil meer klanten werven via bestaande klanten, de tweede wil vooral bestaande klanten behouden. Wanneer je meer wilt weten over de Customer Effort Score is het artikel Stop Trying to Delight Your Customers in de Harvard Business Review een aanrader. Maar ook hier op Marketingfacts is al eerder uitgeweid over de voordelen van CES (1, 2).

Voor bedrijven is het belangrijk nieuwe klanten te werven, maar zeker in deze tijd is het nog belangrijker klanten te behouden. In een tijd dat bij bedrijven de klanten via de achterdeur vertrokken, maar nieuwe klanten in even grote getalen via de voordeur weer naar binnen kwamen, was retentie niet zo'n kernactiviteit als het nu is. In deze tijd, met slimmere klanten en concurrentie van alle kanten, staat een dergelijke houding gelijk aan bedrijfseconomische zelfmoord. Focus op klanttevredenheid is voor bedrijven een methode om te borgen dat er een vaste klantenbasis blijft bestaan, de 'kurk' waar het bedrijf op drijft.

Voorspellen is lastig, vooral waar het de toekomst betreft

Een probleem bij meten van klanttevredenheid is dat de echte waarde ervan zich pas in de toekomst zal uitbetalen door daadwerkelijk klantgedrag, bijvoorbeeld een contractverlenging of een nieuw product aanschaffen. En de toekomst voorspellen is natuurlijk lastig, al zou je dit niet zeggen gezien de hoeveelheid mensen die er een goede boterham mee verdienen.

Wanneer je mensen vraagt een voorspelling te doen over hun eigen toekomstige gedrag of gemoedstoestand blijkt dit over het algemeen niet te leiden tot accurate inschattingen. Dit wordt veroorzaakt door de zogenaamde projection bias, waardoor mensen hun huidige situatie of gevoelens onvoldoende goed kunnen projecteren op een toekomstige situatie. Wanneer je iemand met honger vraagt hoeveel hij straks gaat eten, zal hij de hoeveelheid die hij daadwerkelijk zal innemen overschatten omdat hij geen rekening houdt met het verzadigingseffect dat zal optreden. Hetzelfde geldt wanneer je mensen vandaag vraagt of ze in de toekomst je bedrijf of product bij anderen zullen aanbevelen. Mensen houden in de beantwoording van de vraag geen rekening met de mogelijkheid dat ze in de tussentijd een negatieve ervaring met het bedrijf of product kunnen hebben gehad.

Mensen kunnen zich dus moeilijk een voorstelling maken van toekomstig gedrag en hiermee stuiten we op een belangrijk psychologisch verschil tussen NPS en CES. De vraagstelling bij CES is – in tegenstelling tot bij NPS – niet gericht is op mogelijk toekomstig gedrag (“Zou je ons bedrijf aanbevelen bij je vrienden”), maar op een zojuist opgedane echte ervaring.

Kortom, mensen zijn beter in staat een recente situatie te beoordelen dan een voorspelling te doen over toekomstig gedrag. Dit zou pleiten voor het geven van een voorkeur voor meten van Customer Effort boven NPS om de klant-attittude ten aanzien van het bedrijf te peilen.