Hoe silo-denken klantgericht handelen in de weg staat

Customer satisfaction is voor veel mensen in een organisatie een belangrijk aspect, maar in de praktijk schieten organisaties vaak te kort. De indeling van een organisatie naar silo’s vormt hierbij een belemmering. In een reeks van twee artikelen geef ik samen met Tamar Krijgsman, organisatieadviseur bij Holland Consulting Group, antwoord op de vraag: hoe krijg ik mijn organisatie klaar om silo’s te overbruggen zodat de klanttevredenheid toeneemt? We geven tips & tricks voor bedrijven die klanttevredenheid hoog in het vaandel hebben. In dit eerste artikel gaan we in op waar het misgaat, wat dit betekent voor de klant en de organisatie en bekijken we de huidige en gewenste situatie.

Ieder zijn eilandje

We hebben het allemaal wel eens meegemaakt: bellen met een contactcenter en niet in één keer geholpen worden. Je wordt doorverbonden of doorverwezen naar een ander kanaal met als gevolg dat jij als klant je hele verhaal opnieuw moet vertellen. Gevolg? Een gefrustreerde klant (en extra werk voor de organisatie). Veel organisaties zijn ingericht als silo’s: elk kanaal heeft zijn eigen afdeling. We noemen die afdelingen silo’s, omdat ze vaak ingericht zijn als gescheiden organisatie-eenheden met eigen key performance indicators (kpi’s) en een eigen manager. Uiteindelijk moeten deze zelfstandige afdelingen (silo’s) samenwerken in een proces om de klant te ondersteunen. Daar gaat het vaak mis.

De klant kiest zijn eigen kanaal

Tegenwoordig gaat de klant ervan uit dat hij kan communiceren met een organisatie via het kanaal dat hem het best uitkomt. Veel organisaties zijn hier niet op ingericht. Als een klant bijvoorbeeld een klacht wil indienen bij een fysieke vestiging, wordt hij vaak verwezen naar de klantenservice of de website. Dit gebeurt omdat de fysieke vestiging bijvoorbeeld geen toegang heeft tot de juiste systemen of het personeel niet opgeleid is om klachten correct af te handelen. Dit is een typisch voorbeeld van het ‘silo-denken’.

Wat betekent dit voor de klant?

Het niet juist afstemmen van communicatie tussen kanalen kan vervelende gevolgen hebben voor de klant, namelijk:

• Langere afhandeltijden. Terwijl de klant diverse afdelingen passeert, neemt het aantal overdrachtsmomenten toe (de klant wordt bijvoorbeeld verschillende keren doorverbonden). Hierdoor wordt de kans dat er informatie verloren gaat groter en er verstrijkt bij elk overdrachtsmoment tijd. En dat terwijl de klant aan het wachten is.
• In herhaling moeten vallen. Als de klant wordt doorverwezen naar een andere afdeling (kanaal) is de kans groot dat de klant zijn verhaal opnieuw moet vertellen. Dit is onpraktisch en kan irritatie opwekken bij de klant.
• ‘Terug naar start’. Het kan voorkomen dat een klant tijdens een klantproces wordt teruggestuurd naar het kanaal waarin hij was begonnen. Een voorbeeld: je gaat een bankrekening openen. Je begint de aanvraag via de website van de bank en klikt op de knop voor het openen van een bankrekening. Je vult je persoonlijke gegevens in en gedurende het proces ziet de klant dat een persoonlijke pas een mogelijkheid is. De klant geeft hier de voorkeur aan, maar heeft de juiste foto voor op de pas niet bij de hand. Als je niet direct de foto toevoegt, kun je de eerder ingevulde gegevens niet bewaren en een volgende keer verder gaan. Wil je toch een foto? Dan moet je een volgende keer helemaal opnieuw beginnen. De klant is weer ‘terug bij het begin’. Hoe kun je dit oplossen? Bijvoorbeeld door bij aanvang van het proces het volgende te vermelden: “Wilt u een persoonlijke pas maken met een eigen foto? Houd uw foto gereed.”

Wat betekent dit voor de organisatie?

Naast een gefrustreerde klant zorgt een verkeerde afstemming tussen kanalen voor een aantal andere resultaten, namelijk:

• Een lage(re) klanttevredenheid. Wanneer klanten lang moeten wachten of meerdere keren hun verhaal moeten doen, kunnen zij dit als negatief effect ervaren. De tevredenheid over de desbetreffende organisatie kan dalen. Als meerdere klanten deze negatieve ervaringen hebben, kan dit uiteindelijk leiden tot een algemene lage(re) klanttevredenheid. Bovendien kunnen ontevreden klanten zich negatief over jouw organisatie uitlaten op bijvoorbeeld social media. En tegenwoordig zien we hoe snel één bericht op Twitter, Facebook, etc. zich verspreidt en welk effect het kan hebben.
• Lagere efficiëntie door langere afhandeltijd. Wanneer een klantvraag door diverse afdelingen loopt, neemt de duur van de wachttijd toe. Ook werken er vaak meerdere medewerkers aan één klantvraag. Dit zorgt ervoor dat de efficiëntie afneemt en dat kost geld. Het streven naar ‘first time fix’ kan dit probleem verminderen. Bovendien moeten medewerkers van het contactcenter gedurende langere tijd meer klantcases in de gaten houden. Dat kan leiden tot fouten en inefficiëntie.
• Afhaken door klanten. Hoe langer klanten moeten wachten en hoe vaker ze hun verhaal moeten vertellen, hoe groter het risico dat klanten afhaken. Zeker op ‘the moments of truth’ (de momenten waarop de organisatie er echt voor de klant moet zijn) is de kans groot dat de klant bij onvrede uiteindelijk besluit het contract/de band met de organisatie te verbreken.

Voorbeeld van een ‘moment of truth’

Stel: je wilt een hypotheek aanvragen en doet online voorbereidingen voor het afsluiten van de verzekering met een verstrekker. Na de voorbereiding word je doorgestuurd naar de adviseur ter formalisering. Dan komt het moment van de waarheid: krijg ik wel of geen hypotheek? Bij de adviseur aangekomen blijkt dat hij de documenten niet heeft ontvangen van de vorige afdeling (de afdeling die de voorbereidingen voor de adviseur treft), waardoor jij op dat moment de hypotheek niet kan afsluiten.

Het verschil tussen de huidige en gewenste situatie

Op dit moment zit er groot verschil tussen de huidige en de gewenste situatie. In onderstaande alinea’s beschrijven we het verschil tussen de huidige organisatie-inrichting (gebaseerd op kanalen) en de ideale organisatie-inrichting (gebaseerd op klantprocessen). Om ons punt duidelijk te maken, laten we het ook schematisch zien.

Hoe het niet moet: het bedrijfsproces en kanalen centraal

Bij veel organisaties staan het bedrijfsproces en de kanalen centraal. Laten we onderstaande afbeelding eens bekijken. De klant komt binnen via de website (bovenaan). Het volgende klantcontact (via brief) moet logisch aansluiten op het eerste contactmoment. Als bedrijven zijn ingericht als silo’s, wordt klantcontact – zo is de ervaring – regelmatig niet goed afgestemd (zie de rode vraagtekens). De overgang van website naar brief is niet aaneensluitend. Dit kan voorkomen worden door de verantwoordelijke afdelingen goed met elkaar af te stemmen. Als bijvoorbeeld op de website staat dat je binnen twee werkdagen de bevestigingsbrief binnen hebt en dit blijkt een week te duren, dan kom je vanuit het gebruikersperspectief je afspraken niet na.

Afbeelding 1: Een bedrijfsproces dat centraal staat met kanalen die niet onderling afstemmen. Deze inrichting is niet bevorderlijk voor klantgerichtheid.

Voorbeeld van onvoldoende afstemming tussen silo’s

Stel: je wilt een abonnement afsluiten bij een autoverhuurder. In de bevestigingsbrief van het bedrijf staat: “Activeer je account op de website”. Maar op de website ontbreekt de letterlijke vermelding “account activeren”. Wel staat er met kleine letters in beeld “reserveer auto”. Als je naar die pagina gaat, kan je vervolgens (als nieuwe klant) je account activeren. Hier heeft (in ieder geval in taalconsistentie) onvoldoende afstemming plaatsgevonden tussen de opstellers van de brief en het webteam.

Hoe het wel moet: het klantproces centraal

In de ideale situatie staat niet het bedrijfsproces, maar het klantproces centraal. De organisatie is als het ware ingericht op wat écht centraal zou moeten staan: de klant. Kanalen, medewerkers, systemen staan in dienst van de klant, niet in dienst van de organisatie. Alles binnen de organisatie is afgestemd op de behoeften van de klant: het efficiënt, effectief en vriendelijk bediend worden. De afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de kanalen zijn zich hiervan bewust. Die afdelingen stemmen communicatie dus ook optimaal onderling af, zodat het klantproces zo goed mogelijk aansluit bij de beleving van de klant (zie lichtgrijze gebied). De klant ervaart een soepel, consistent, aaneensluitend proces. Juist omdat de klant centraal staat, kunnen er misschien zelfs stappen worden samengevoegd. Wederom een optimalisatie ten gunste van de klant.

Afbeelding 2: Een klantproces dat centraal staat met kanalen die goed afstemmen. Deze inrichting bevordert de klantgerichtheid.

De belangrijkste verschillen op een rijtje

De verschillen tussen de huidige en (volgens ons) ideale inrichting zijn:

Conclusie: het klantproces is belangrijker dan het kanaal

Organisaties zijn op dit moment te vaak ingedeeld naar silo’s. Dit resulteert in het feit dat medewerkers los van elkaar naar de klant communiceren en dit via verschillende kanalen doen. Volgens ons is niet het kanaal, maar het proces van de klant het belangrijkst. Wanneer de klant namelijk centraal wordt gesteld, wordt er gewerkt vanuit de behoeften van de klant en zal de klanttevredenheid stijgen. Wat kan het elimineren van ‘silo-denken’ de organisatie opleveren? Hogere klanttevredenheid, lagere kosten en minder klantverlies.

Credits foto: Nicholas A. Tonelli (CC)