TravelBird wil de vleugels verder uitslaan

Groeiende stressremedie

Aan het Singel in Amsterdam, boven de Bloemenmarkt in een pand met onder andere ook Spotify, heeft TravelBird zich genesteld. Met eigen geld groeide het Nederlandse reisbedrijf in een ongelooflijk tempo en de wereld is volgens Symen Jansma het speelterrein van de start-up. “Ik heb geen sterke visie op de branche.”

Dit artikel is geschreven door Arjan van Oosterhout, senior redacteur bij Twinkle en komt uit Twinkle 2-2014, die deze week bij de abonnees op de mat valt. Nog geen abonnement? Abonneer je nu!

Het kantoor van TravelBird, in 2010 opgericht door Symen Jansma en Dennis Klompalberts, heeft behoudens de kleinste kamertjes geen binnenmuren. Op de enorme vloer, met in het midden een – uiteraard – open keuken, werken jonge mensen uit een waaier aan landen. Gemiddeld zesentwintig zijn ze volgens Jansma, die er net een verdieping bij heeft gehuurd.

TravelBird groeide de afgelopen jaren met gemiddeld 300 procent. Wat doen jullie zo goed?

“We zijn begonnen omdat we dachten dat we wel een aardig idee hadden. Consumenten zagen door de bomen het bos niet meer in het reisaanbod, het veroorzaakte stress. Wij helpen die mensen door een relevante voorselectie te maken en dagelijks zes aanbiedingen te communiceren. Het draait bij ons om curatie, eenvoud en inspiratie. Prijs is een hygiënefactor, daar profileren we ons niet op.”

Hoe wordt het aanbod samengesteld?

“Door onze menselijke hand, geholpen door systemen. We kijken goed naar wat er in de wereld gebeurt en naar Google Trends, bijvoorbeeld. Op basis daarvan maken we eigen keuzes en dat onderscheidt ons. Traditionele partijen lichten reizen uit omdat ze daar vanaf moeten. We zijn het tegenovergestelde van een outlet; wij werken vanuit de klant, bedenken zelf welk aanbod voor hem interessant is en zoeken dat bij bestaande en nieuwe relaties.”

TravelBird is geen outletkanaal dus, wat is het wel?

“Een online reisbedrijf, een online travel agency of OTA zou­den ze in het buitenland zeggen. De kern is dat we eigen deals bieden die we zelf regelen en in hapklare brokken opdienen. We doen zaken met hotels, attractieparken, vliegtuigmaatschappijen, touroperators en soms wisselen we ook deals uit met andere reisbureaus. Hier en daar hebben we een aanbieding voor een spa of een restaurant, maar we hebben geen verdere plannen in die richting. Overigens hebben we geen enkele moeite om partners te vinden, ook in het buitenland niet.”

Hoe staat het met jullie b2b-activiteiten?

“Dat is geen speerpunt, maar het loopt wel goed door de interesse van vooral retailers en mediabedrijven. We hebben bijvoorbeeld acties opgetuigd voor Kruidvat en Albert Heijn. Dan leveren we maatwerk, onder hun vlag. Ook buitenlandse retailers en uitgevers beginnen ons te benaderen voor dit soort acties, maar we werven daar zelf niet actief voor.”

Kunt u iets zeggen over de onstuimige groei?

“We hebben een zogenoemde buy & build-strategie, waarbij we ook overnames doen. Zo hebben we in 2012 het Belgische MyTrip overgenomen en afgelopen jaar Boekvandaag.nl. Die laatste site blijft bestaan, want een tweede label is handig om beschikbaarheid te managen. Hoewel we nooit een masterplan hadden en we tot voor kort niet meer dan een maand of drie vooruit keken, heeft de groei zich redelijk goed gehouden aan de bekende hockeystick.”

Symen Jansma (links) en Dennis Klompalberts

Hoe houden jullie die groei organisatorisch bij?

“Nog niet zo lang geleden zijn we gaan werken met een decentraal model met cellen, naar de theorie van Eckart Wintzen. Alles wat werknemers in hun dagelijkse werk nodig hebben is aanwezig in hun cel, die twee tot veertig personen kan tellen. We hebben dus geen centrale afdelingen en we managen op enthousiasme en op intrinsieke motivatie.”

TravelBird is groot geworden met eigen kapitaal. Hoe blijven jullie groeien?

“We hebben goede systemen en we zijn schaalbaar. Tot nu toe hebben we onze groei feitelijk laten afremmen door cashflow. We zijn bezig met extern kapitaal, venture capital. Daardoor kan het gas er meer op. Als het geld er is en je hard wilt werken, dan moet je kansen pakken. Efficiëntie, executie en wendbaarheid zijn dan belangrijk. We willen dit jaar uitbreiden van 8 naar 21 landen. Na de zomer zullen we ook buiten Europa actief worden. Overal ter wereld gaan er mensen op vakantie. We zijn erg serieus in de ambities, maar we maken snel beslissingen. Ik heb geen sterke visie op de branche. Langetermijnplannen heb­ben we niet, wel een grote aversie tegen bureaucratie.”

Jullie bestoken klanten dagelijks met e-mails. In hoeverre zijn jullie bezig met personalisering?

“We hebben op dit moment enkele miljoenen e-mailabonnees en dat is ons belangrijkste omzetkanaal. Of dat zo blijft, vraag ik me af, want de groei komt nu van social en vooral van direct verkeer naar onze site. Dat is een goed teken en daaraan zie je hoe we mede dankzij tv-reclame als merk bekender zijn geworden. Personaliseren wordt overschat. Je moet het goed doen, anders werkt het averechts. Voor ons is het geen actueel thema, omdat we eerst wereldwijd willen opschalen. Met mobiel lopen we ook niet voorop en we hebben er geen separate strategie voor. Het moet er vooral gewoon zo goed mogelijk uitzien.”

Kan een traditioneel reisbureau in een paar jaar ook een TravelBird uit de grond stampen?

“Dat denk ik niet, omdat ze een andere mindset hebben. Overigens ben ik er niet blij mee als reisbureauketens of touroperators het moeilijk hebben. Dat is niet goed voor de kredietwaardigheid en voor het leveranciersvertrouwen in de branche. Ondertussen doet Booking.com (ook gevestigd in Amsterdam, red.) het natuurlijk goed, maar daar concurreren wij niet mee. Met een zo volledig mogelijk aanbod spelen zij in op een manifeste vraag van vakantiegangers. Wij zijn er voor de latente vraag.”