124 jaar Royal Philips: van gloeilampenproductie naar marktleiderschap dankzij big data

Hoe onze Nederlandse multinational zich telkens weet aan te passen aan de veranderende wereld en steeds meer data-gedreven wordt

Vorig jaar presenteerde Philips het plan om de hele holding voortaan als twee aparte bedrijven door het leven te laten gaan. Het is een van de hoogste prioriteiten van de multinational om op een voorsprong te komen en te blijven door mee te evolueren met de digitale revolutie die de hele wereld aan het transformeren is. In dit artikel wordt een blik geworpen op de activiteiten die Philips uitvoert om de hele organisatie data-gedreven te maken.

Dit artikel is geschreven door een Digital Power-collega van Bertwin Menninga.

Hoe Nederland verlicht werd

In 1879 is Thomas Edison, de oprichter van General Electric en de werkgever van Henry Ford (die al met de vuist op tafel slaande hem aanmoedigde om een autofabriek te starten), de boeken ingegaan als de uitvinder van de gloeilamp. Echter, de echte pionier was de Russische uitvinder en marineofficier Achilles de Khotinsky, die al in 1872 – vijf jaar voor de ontdekking van de kooldraadlamp – een elektrische gloeilamp met platina gloeidraad ontwierp. Hij paste die toe voor de Russische marine in het eerste elektrische zoeklicht en ontwierp daarnaast elektrische ontstekingen voor mijnen en torpedo’s. Het was dezelfde Rus, die de eerste gloeilampenfabriek in Nederland begon en daarmee ons land ‘verlicht’ heeft. In 1883 leverde zijn in Rotterdam gevestigde maatschappij stroom aan kantoorgebouwen en pakhuizen aan de Maas en aan de winkelpassage van de stad.

Acht jaar later, in 1891, bezocht Gerard Philips de wintertuin van het Krasnapolsky Hotel, die door De Khotinsky was verlicht en raakte zo gefascineerd door het gloeilicht dat hij besloot gloeilampen te gaan produceren. Samen met zijn vader, Frederik Philips, richtte hij de firma Philips & Co. op in de stad waar ze op dat moment de kans kregen om een leegstand bedrijfspand te verkrijgen: Eindhoven, voor 12.150 gulden.

Voortdurende transformatie

Dit ‘eerste gloeilampenfabriekje’ groeide uit tot de multinational Koninklijke Philips zoals wij deze vandaag de dag kennen, met ruim 21 miljard omzet in meer dan honderd landen, ruim 110.000 medewerkers en op nummer 42 van de top 100 meest gewaardeerde merken, volgens de ranking van Interbrand. Deze immense prestatie heeft onze Nederlandse trots te danken aan het vermogen om, ook in tijden van verlies van concurrentiepositie en tegenvallende resultaten, zich telkens te transformeren om mee te evolueren met de voortdurend veranderende wereld waarin wij leven.

Het meest recente voorbeeld daarvan is het plan, waarbij de hele holding met drie divisies (Healthcare, Consumer lifestyle en Lighting) in twee autonoom opererende bedrijven wordt gesplitst. Koninklijke Philips gaat zich focussen op het ‘HealthTech’-domein en Philips Lighting Solutions wordt naar de beurs gebracht. Zoals de CEO, Frans van Houten, deze beslissing in het jaarverslag toelicht: “In het licht van de trends die onze wereld voortdurend veranderen (veroudering, urbanisatie, toename van chronische ziektes en afname van energiebronnen) dienen beide bedrijven in staat te zijn om dankzij de innovatiekracht de groeikansen te verzilveren.”

In plaats van het silodenken vanuit productgerelateerde divisies, worden alle producten en diensten van HealthTech nu gepositioneerd rondom het menselijk leven in het ‘health continuum model’ van Philips: gezond leven, preventie, onderzoek, behandeling, herstel en thuiszorg. Binnen deze ecosystemen wordt er gestreefd naar klantgerichte cloudoplossingen, gevoed door Internet of Things en big data.

Van gloeilamp naar volledig digitaal

In 2009 kwam er een einde aan het aloude product dat de multinational heeft doen oprichten en groot heeft gemaakt: er mochten geen gloeilampen van meer dan 100 Watt gemaakt worden. Het was ook in dat jaar dat Ivo Mesters, momenteel verantwoordelijk voor commerciële reporting services, bij Philips begon en de digitale transformatie van dichtbij meemaakte. Ivo: “De website was dé key touchpoint en werd beheerd door de IT‑afdeling die besloot wanneer er iets vernieuwd diende te worden. Echter, SEA werd wel vanuit marketing geregeld, die op dat moment niet veel met IT samenwerkte. Aan SEO deed men destijds niets. Sociale media als communicatiekanalen waren ook nog niet ontwikkeld.”

Langzaam begon de organisatie zich te bewegen richting de customer-centric approach en het inzetten van analytics voor belangrijke marketingbeslissingen. Beetje bij beetje was het steeds minder de IT die, vanuit intern perspectief, bepaalde wat er met het digitale kanaal diende te gebeuren. Men ging zich vaker afvragen: wat zijn onze doelstellingen? En, niet te vergeten: hoe zorg je voor een continuous improvement?

Ook werden de beslissingen ten aanzien van digitale kanalen steeds meer gedreven vanuit outside-in, in plaats van inside-out. In 2009 heeft Morgan Stanley voorspeld dat binnen vijf jaar het aantal mobiele‑internetgebruikers het aantal desktopinternetgebruikers zal overstijgen. In het in 2013 uitgebrachte rapport, noemde McKinsey mobiel internet als één van de twaalf disruptive technologies die tot 2025 een significante impact gaan hebben op onze samenleving. Ivo: “Wij hebben in een vroeg stadium deze trend onderkend en het resulteerde in de integratie van mobiel en desktop door middel van responsive sites, waarbij mobiel leidend diende te zijn.

Touchpoints matter

Vlak na de onthulling van McKinsey’s customer decision journey-model in een HBR‑artikel in 2010, is Philips in customer journeys gaan denken en werden de investeringen in online technologieën gedaan op basis van de geïdentificeerde relevante customer journeys. Echter, met honderden online en offline verkoopkanalen per land (in meer dan honderd landen) heb je te maken met duizenden touchpoints waar de klanten worden beïnvloed, geïnformeerd, geconverteerd en geholpen met hun vragen. Het blijft lastig om customer journeys volledig in kaart te brengen en up to date te houden. Op dit moment worden de touchpoints nog wel veelal apart beschouwd: per touchpoint wordt er een team samengesteld dat, op basis van diverse KPI’s, de taak heeft om de touchpoint te optimaliseren. Wel is Philips bezig om hun aanpak en strategie hierin te veranderen en meer integraal naar marketing te kijken, momenteel vinden er pilots plaats met realtime multichannelmarketingoptimization.

Steeds meer data-gedreven

In grote lijnen zou je Philips kunnen verdelen in drie poten:

• Business groepen: verantwoordelijk voor product proposities/up-stream marketing
• Markten: verantwoordelijk voor activatie / down-stream marketing en sales
• Functies: ondersteunen en faciliteren bovenstaande twee poten ‘business groepen’ en ‘markten’

Met professionals uit bovenstaande poten worden BMC (business markt combinaties)-teams gevormd, denk bijvoorbeeld aan de ‘persoonlijke verzorging’ in een bepaald land of regio. Om te voorkomen dat de teams in silo’s gaan opereren en om te zorgen dat end to end‑processen op elkaar aansluiten, worden deze bewaakt door de CEO himself.

BMC‑teams zijn verantwoordelijk voor de resultaten: ze maken plannen voor productintroducties, activaties en campagnes en bepalen hun doelstellingen voor het komende jaar. Om de investeringen van de schaarse resources (tijd en geld) te kunnen blijven optimaliseren, worden er key‑prioriteiten bepaald en wordt de voortgang op een dashboard gevisualiseerd om tijdig bij te kunnen sturen, wat door ‘functies’ mogelijk wordt gemaakt. Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee activiteiten: doorlopende always-on‑activiteiten en campagnes:

• De monitoring en iteratie op de touchpoints is always on
• Analyse van campagnes heeft dezelfde keten als always on‑activiteiten, alleen dan in een hogere frequentie. Uiteraard is elke campagne anders, maar er wordt gestreefd naar een one size fits all-benadering, waarbij je in een oogopslag, op een dubbelgelaagd dashboard kunt zien wat de stand van zaken is met betrekking tot, bijvoorbeeld, leads, sales en awareness

Het meten van de effectiviteit van campagnes blijft nog altijd een uitdaging. Tijdens een campagne, zoals binnenkort Moederdag, zou je eigenlijk willen weten welke impact de diverse promotionele activiteiten op de sales hebben bij diverse verkoopkanalen, waaronder Best Buy en Amazon. Daarvoor dien je veel data te verzamelen, te valideren en te analyseren.

Ivo: “Sommige online verkopers leveren deze data wel aan ons, andere weer niet, waardoor je de marketingloop niet altijd kunt closen. Maar per campagne worden zo goed mogelijk het bereik, de kosten en de opbrengsten in kaart gebracht om de efficiency per touchpoint te blijven verbeteren. Hiertoe definieren wij ‘proxy’ of leading indicators, die wij wel op hogere frequentie kunnen meten, en waarvan we weten – of sterk vermoeden (wat we dan proberen te valideren) – dat ze een sterke invloed hebben op uiteindelijke sales. Hier tegen wordt vervolgens geoptimaliseerd (wanneer het doel van de campaigne het genereren van sales is – anders zijn andere indicatoren leading in plaats van sales, maar het principe blijft hetzelfde).”

KPI’s genoeg, evenals uitdagingen

De KPI’s die diverse teams realtime op de dashboards kunnen zien, zijn voornamelijk niet-financieel van aard, denk aan de leading indicators als NPS, lead-generation en applause rate. Daarbij wordt er niet alleen naar de absolute getallen gekeken, maar worden de ‘momentopnames’ afgezet tegen de targets die op basis van de baseline worden bepaald. Deze targets zijn: het einde van de maand en het einde van het jaar.

Ivo: “Onze dashboarding is nog altijd in ontwikkeling. Uiteraard zou je ook de financiële KPI’s eraan willen toevoegen om de impact van de campagne op de bottom line te kunnen meten, maar omdat de data te gefragmenteerd zijn, is het op het moment lastig. Maar in de toekomst gaan wij daar zeker naartoe.”

Een andere uitdaging is het opbouwen van een compleet 360 graden-klantbeeld. Ivo: “Uiteraard zouden wij graag onze klanten volledig willen leren kennen om ook hun levens te verbeteren. Maar er zijn vele uitdagingen, zowel aan de technologie‑ als aan de proceskant – en dan maar te zwijgen over zaken als privacy, die wij zeer serieus nemen. In de tussentijd wordt er gepoogd om een goed perspectief van de klant op te bouwen; dat gebeurt bij de Enterprise Information Management, die probeert om verschillende datapunten handig bij elkaar te krijgen, om de data vervolgens te kunnen vertalen naar inzichten.” Dit is ook het deel waar Ivo’s team toe behoort en verantwoordelijk is voor het managen en ontsluiten van data en het (helpen) genereren van inzichten voor de business; zodat deze hun activiteiten verder kunnen optimaliseren richting de gestelde doelstellingen.

Geen data-gedreven organisatie zonder digitaal talent: in-house of outsourcen?

Dat het een van de key-ambities van Philips is om een data-gedreven organisatie te worden, is al duidelijk. Nu alleen nog de mensen die dat mogelijk gaan maken. Toen Ivo, die inmiddels leidinggeeft aan een team van zestig digitale professionals, bij Philips begon, bestond het proces van datacollectie, ‑distributie en het omzetten tot actie nog niet.

Ivo: “Als eerste hebben wij, vanuit onze ambitie om een geïntegreerd Enterprise Information Management te hebben, de keuze gemaakt om de analytische kracht te centraliseren. Ons standpunt was: wij weten niet welke kant wij op moeten gaan en wij hebben de skills niet, dus wij gaan een partner zoeken: leren van en bouwen op externe expertise om onze activiteiten te ‘kick starten’. En als we eenmaal goed op weg zijn, dan gaan wij kijken hoe wij de balans tussen insource en outsource van daaruit kunnen optimaliseren.”

“Het is nog altijd een uitdaging om een goede balans te vinden tussen capaciteitskeuzes op de korte en de lange termijn. Wij leven in een onvoorspelbare wereld waar de beslissingen on a daily basis veranderen. Daarnaast, op moment zijn wij bezig om:

• De balans te verbeteren tussen campagnematige en always-on activiteiten: continue communicatie met onze klanten creëren in plaats van enkele ‘burst’ momenten per jaar;
• Campagnematige activiteiten te versterken door ze veel gerichter en data-gedreven op te zetten en te draaien: waarbij ‘after the fact’ evaluatie verandert in ‘during campaign’ continuous optimisation.”

“Gezien deze ontwikkelingen hebben wij besloten dat flexibiliteit voor ons op dit moment de prioriteit heeft. Wij kiezen er dus voor om met detacheringsbedrijven, waaronder Digital Power, te gaan werken om elke pilot vanuit de Lean‑startupmethode aan te kunnen vliegen (het betreft hier voornamelijk projecten met betrekking tot het opzetten van nieuwe rapportages, dashboards en services, denk hierbij aan realtime marketing optimisation pilots). Net als dat vele bedrijven ervoor kiezen om – in plaats van een eigen server – naar een cloud-based oplossing te gaan, kiezen wij ervoor om met een flexibel capaciteitsschild te gaan werken om tijdig te kunnen opschalen en te kunnen downsizen.”

Echter, van de zestig mensen in Ivo’s team is 95 procent gedetacheerd, waarbij 32 mensen in India en Turkije. Je zou je dus kunnen afvragen of dat niet uit balans is en geen gevaar vormt voor de kennisborging. Ivo: “Er is een aantal key-posities in mijn team waarbij stabiliteit zeer belangrijk is. Ik moet dus voortdurend balanceren tussen de kennisborging op de lange termijn en flexibiliteit op de korte termijn.”

Marketingafdeling van de toekomst

Dat elke marketingafdeling steeds meer data-gedreven dient te worden, is een feit. Maar hoe organiseer je dat? Bij Philips is er een keuze gemaakt om de reporting services, die voor diverse functies binnen de organisatie de data naar informatie vertaalt, te centraliseren. Echter, de volgende stap is dat de analyses, oftewel het vertalen van de informatie naar de kennis, dient te worden gedecentraliseerd. Ivo: “Elke markt heeft een eigen analist nodig die in staat is om de informatie in de lokale context te plaatsen. Je moet kennis hebben van de lokale (digitale) markt en de bijzonderheden kennen van de niche waarin jij opereert om de goede beslissingen te kunnen maken. Hier komt de menselijke geest aan te pas: je kunt niet alles digitaliseren.”

“En deze mensen zijn schaars. In Nederland lopen wij tegen de grenzen van de detacheringsbedrijven aan die de mensen niet kunnen leveren. Dat heeft een negatieve impact op onze schaalbaarheid in de lokale context. In India en Turkije hebben wij te maken met uitstekende data‑analisten (het vakgebied dat uiteindelijk met datascientists gaat migreren) die helaas onze context niet kennen. Daarnaast is het ook daar niet altijd mogelijk om de juiste mensen op korte termijn te vinden en het verloop is erg hoog. Het is moeilijk om mensen voor een langere periode vast te leggen. Wij onderkennen dat je ook in het buitenland niet voor een dubbeltje op de eerste rij kan zitten als het gaat om analytisch talent. Het is echt hard werken om de juiste mensen te vinden en vast te houden. Alles bij elkaar worden wij beperkt in onze groeiambities.”

Van een kleine fabriek naar een data-gedreven multinational: enkele tips

In augustus werd het artikel ‘The Ultimate Marketing Machine’ in Harvard Business Review gepubliceerd, dat – op basis van een van de grootste onderzoeken binnen het marketingvak – inzichtelijk heeft gemaakt op welk gebied bedrijven met de hoogste omzetgroei beter zijn dan bedrijven met de laagste omzetgroei. Een van de drie zaken bleek ‘het kunnen verzamelen van data op belangrijke touchpoints’ te zijn en deze te kunnen vertalen naar ‘actionable insights’. Oftewel, data-gedreven bedrijven presteren beter, ook volgens een onderzoek van McKinsey en MIT. Het is dus niet meer de vraag óf je een data-gedreven bedrijf moet worden, maar hóé. Hierbij een tweetal tips van Ivo die vanuit zijn perspectief cruciaal zijn:

1. Formuleer heldere doelstellingen aan de voorkant. Elk bedrijf heeft te maken met een overkill aan data: als je niet oppast ben je duizend zaken aan het analyseren. Je bent dan wel data-gedreven, maar niet gefocust. Stel jezelf vragen als: ‘Wanneer is de campagne effectief?’, ‘Op welke KPI moet ik sturen?’ en ‘Wat zijn onze targets?’. Breng een duidelijke focus aan, zorg voor het cascaden van de doelstellingen door allerlei teams en zorg ervoor dat alle activiteiten daar een meetbare bijdrage aan leveren. De rest is waste.
2. Begin klein. Bewijs dat jouw aanpak werkt: begin met een pilot. Beschouw elk voorstel binnen de organisatie als niets meer en niets minder dan een hypothese die eerst getoetst moet worden. Ga door met itereren totdat er positieve resultaten worden geboekt en breid vervolgens snel uit. En, natuurlijk, zorg tijdig voor de nodige buy-in top-down.

Wat je tegenwoordig nodig hebt om een race te winnen

Vijftig jaar geleden, toen de Britse autocoureur Stirling Moss zo goed als alle Formule 1‑autoraces veroverde, waren er twee zaken die de prestatie bepaalden: de auto en de coureur. Vandaag de dag wordt de hele sport gedomineerd door het verwerken van complexe signalen die afkomstig zijn uit honderden sensoren en het aanpassingsvermogen van het realtime beslissingsproces. Raceteams verzamelen en analyseren data van duizenden variabelen – variërend van het weer tot aan motor RPM en de hoekgraad van de bochten – om de coureur te helpen om in een fractie van een seconde de juiste, data-gedreven beslissing te maken. Elke kleine technische innovatie door een van de teams zet de standaarden voor de rest van de sport.

De beslissing om een conglomeraat als Philips volledig te transformeren richting een customer-centric, data-gedreven organisatie, is een onderkenning van het management dat alleen een ‘coureur’ en een ‘raceauto’ niet meer voldoende zijn om aan topsport te blijven meedoen, laat staan om een race te winnen.

Improving people’s lives, data-driven

De fascinatie van Gerard Philips voor een gloeilamp en het geloof dat dit product de kwaliteit van de mensen aanzienlijk zou kunnen verbeteren, heeft in de loop der jaren voor een kleine 17 miljoen mensen ons land ‘verlicht’ door op grote schaal het product te produceren. In 2014 heeft Philips, dankzij hun producten en diensten, de levens van 1,9 miljard mensen op onze planeet verbeterd en het doel is om dit getal voor 2025 naar 3 miljard te laten groeien.

Om dat te realiseren, wordt de hele organisatie getransformeerd. Zo kan zij zich aanpassen aan de steeds verder digitaliserende wereld, waar dankzij analytics het vertalen van data naar inzichten om beslissingen daarop te kunnen baseren, een absolute sleutelrol speelt. Ivo: “Er zijn nog vele optimalisatiekansen en nog vele stappen die genomen moeten worden in onze reis naar een volledig data-gedreven organisatie. Op dit moment zijn wij blij dat mensen überhaupt naar de data kijken. Uiteraard willen wij verder gaan optimaliseren, maar wel op een gestructureerde manier. Het doel van onze commerciële reporting servicesafdeling is om te zorgen dat het hele bedrijf beslissingen neemt op basis van onze dashboards. En het zal daar uiteraard niet stoppen. Wij gaan net zolang door totdat de hoofddoelstelling van Royal Philips is bereikt. Al onze activiteiten dienen daar een meetbare bijdrage aan te leveren. De rest is waste.”