Wat een archeoloog je over design thinking kan leren

Op basis van de naam zou je denken dat design thinking iets is dat met productdesign te maken heeft. De evangelisten van de methodiek zien dat anders. Design thinking is een manier van denken waarin de eindgebruiker van een dienst, product of proces centraal staat. In navolging van verwante ideeën als de lean startup komt ook design thinking overwaaien vanuit de westkust van Amerika. De prestigieuze d.school van Stanford University wordt gezien als de bron van deze methodiek. Marketingfacts sprak met professor Michael Shanks, van oorsprong archeoloog, maar inmiddels nauw verbonden aan d.school en een van de evangelisten van deze “manier van kijken naar de wereld”.

Leef je in, bouw snel en test test test

Dat we te maken hebben met een idee dat zijn oorsprong vindt in Silicon Valley, merk je al snel. Design thinking wordt gezien als een manier om te wereld te verbeteren door innovatieve oplossingen te bedenken voor (sociale) problemen. In de valley past ruim eenderde van de startups de methodiek toe.

Michael Shanks heeft een bepaalde klik met Nederland, vertelt hij. Sinds 2008 is hij lid van de International Advisory Board van Rotterdam, waarin hij samen met de stad oplossingen zoekt voor sociale problemen en zoekt naar de beste manier om business communities te faciliteren. Ondanks de brede toepassing laat de methodiek zich relatief gemakkelijk in een proces gieten dat zes stappen telt:

Als we het even simpel benoemen, komt het hier op neer: leef je in in de situatie van de gebruiker door een voorstelling te maken van welke problemen deze meemaakt, definieer het concrete vraagstuk, genereer mogelijke oplossingen, bouw een prototype van een oplossing, test die met de uiteindelijke gebruikers, haal via korte feedbackloops reacties op en gebruik die input voor volgende versies.

Dat de methode de laatste jaren aan momentum wint in de wereld van marketing en corporate innovatie, heeft te maken met een ander buzzword uit Californië: disruptie. Bedrijven zoeken naar antwoorden op de opkomst van startups en de empowerment van de gemiddelde consument met een smartphone en zien design thinking als een hulpmiddel om zo’n antwoord te formuleren. De Harvard Business Review wijdde onlangs een compleet nummer aan de evolutie van deze trend.

Design thinking draait eigenlijk niet om hoe je denkt, maar vooral om hoe je handelt.

Design als de belangrijkste concurrentiefactor

Voor een archeoloog als Shanks liggen archeologie en design thinking minder ver uit elkaar dan je misschien zou denken. De kern draait om het centraal stellen van de mens om verleden, heden en toekomst beter te begrijpen – en de bijbehorende problemen. “Archeologen hebben een gereedschapskist om over mensen te leren en ze te begrijpen. Dat is precies de kern van wat we design thinking noemen. En dat verschilt helemaal niet zo veel van een marketeer die marktonderzoek doet.”

Vanuit die optiek ziet Shanks zowel toepassingen voor sociale vraagstukken in steden als voor businessvraagstukken binnen bedrijven. Toch zet ook hij een kanttekening bij de term: “Het draait eigenlijk niet om hoe je dénkt, maar vooral om hoe je hándelt.”

Het is ook ironisch dat een recent onderzoek naar de staat van het gebruik van design thinking in organisaties laat zien dat het juist weinig wordt toegepast in zogeheten customer-facing product and service innovation. Vreemd, als je de definitie en beoogde toepassingen in ogenschouw neemt. Shanks brengt wat nuance aan in die conclusie: “Bedrijven passen het in eerste instantie vaak toe om interne processen te verbeteren. Uiteindelijk staan ook hierin mensen centraal en lekken de positieve gevolgen hiervan uiteraard door naar dienstverlening en andere op de klant gerichte processen.” Het gaat dus voorop om het managen van innovatieprocessen, niet om innovatie als eindproduct.

Shanks benadrukt meteen het toenemende belang van design: “Het speelveld van aanbieders van producten en services is de afgelopen jaren gelijk getrokken. Concurreren op prijs wordt moeilijker, omdat in veel gevallen de bodem bereikt is. Hierdoor wordt design, hoe ervaart de gebruiker een dienst of product, steeds meer een concurrentiefactor.”

Het constant vragen naar de behoefte van een klant is trouwens niet altijd richtinggevend, aldus Shanks. “Mensen weten niet altijd wat ze wel en niet willen. Daarom staat het snelle maken van een prototype en het testen centraal, het daadwerkelijke gebruik moet richting geven aan het design, niet hoe we vooraf bedenken hoe iets gebruikt zal worden.”

Design is niet iets wat bij een afdeling moet liggen, of alleen bij de jongens die je wireframes maken, maar design moet onderdeel zijn van de kern van je organisatie.

Multidisciplinaire teams en design in het hart van organisaties

De vraag is natuurlijk hoe je design thinking succesvol inzet. Design omarmen begint bij het verbeteren van teamwork binnen organisaties. Volgens Shanks draait dat in eerste instantie om de manier waarop je teams samenstelt: “Bedrijven moeten een sfeer creëren waarin in eerste instantie een gedeeld belang duidelijk moet zijn. Bijvoorbeeld een proces dat efficiënter moet of een klantervaring die beter kan. Design is niet iets wat bij een afdeling moet liggen, of alleen bij de jongens die je wireframes maken, maar design moet onderdeel zijn van de kern van je organisatie. En dat draait om het managen van teams.” In deze context komen ook een aantal bekende termen voorbij: teams moeten flexibel zijn en agile genoeg om zich aan te passen aan constant veranderende omstandigheden.

Dat betekent dat we organisaties minder hiërarchisch moeten inrichten. Bijvoorbeeld door teams samen te stellen die afdelingoverstijgend zijn. De marketeer, UX-designer en twee mensen van customer service die samen naar een vraagstuk kijken, in plaats van de marketing die wat bedenkt, de designer die het maakt en de customer service die met de respons van de klant moet omgaan nadat het gelanceerd is.

Onderzoek naar teams die succesvolle innovatie bewerkstelligen wijst uit dat succes niets te maken heeft met hoe slim het team is of de expertise van de individuele leden, maar dat succes draait om hoe iedereen met elkaar kan opschieten. In hoeverre is er een klimaat met ruimte voor kritiek, hoe communiceert het team en hoe geïnvesteerd is iedereen in het proces? Als die factoren gunstig zijn, is de kans op een succesvol eindresultaat aanzienlijk hoger dan als je tien genieën die elkaar niet kunnen luchten of zien in een kamer zet om een probleem op te lossen. Design thinking gaat dus net zo veel over cultuur als over een procesmatige methode om dingen beter te doen. Hoe je een team samenstelt is van cruciaal belang voor het eindresultaat. Net zoals de voorwaarde dat het leeft in de gehele organisatie en niet gezien wordt als iets ‘wat de creatieve gasten doen op vrijdagmiddag’.

Design thinking gaat net zo veel over cultuur als over een procesmatige methode om dingen beter te doen.

De juiste vragen stellen

Elk proces begint met het stellen van de juiste vragen, maar het grootste gevaar is aannemen dat je de antwoorden goed formuleert. Voor marketing geldt dat men op zoek is naar de ervaring. Een term die in relatie tot design dan vaak voorbij komt is, is experience design. Shanks merkt op dat het niet zozeer om een ervaring gaat, maar om de relatie: “Waar marketing achter moet komen, is hoe relaties werken. Een relatie van iemand tot een object, een service, jouw merk. De Tesla ziet er uit als een auto en mensen gebruiken het als een auto, maar het is geen auto. Het is een platform. Dit heeft een enorme impact op hoe bestuurders hun relatie tot hun Tesla beschrijven in vergelijking tot een bestuurder van een auto van een ander merk.”

En om te doorgronden hoe een relatie werkt, moet je de juiste vragen stellen. Ga op zoek naar de extreme gebruikers, zegt Shank. “Zoek mensen die wat je doet geweldig vinden en zoek diegenen die totaal geen interesse in je hebben. Wat drijft hun? Hoe zit die relatie in elkaar? Dat leert je meer over jezelf dan wanneer je het in het midden zoekt.” Zoek de buitenwereld dus vaak en snel op.

Geen rocket science

De filosofie van snel delen met de buitenwereld, feedback ophalen en itereren is al langer bekend in de wereld van software. Het label bèta is daar gemeengoed, maar een imperfect eindproduct de wijde wereld ingooien, is nog niets iets wat heel erg resoneert in andere sectoren. Denk bijvoorbeeld aan de Segway: een klassiek voorbeeld van een hoogstandje qua techniek, maar met een zeer beperkte gebruikersgroep.

Shanks is een groot voorstander van wat hij ‘launch to learn‘ noemt: “Het is de ultieme manier om je eigen vermoedens te ontkrachten en te leren van de mensen die je wilt bereiken. Dat is een veel efficiëntere manier van leren dan het allemaal intern te bedenken. Zo ontwikkel je nieuwe features die je klanten ook echt willen en elimineer je dingen waar geen behoefte aan is.”

Lean, agile, minimal viable products, service design, design thinking. Het lijken allemaal varianten op een thema en dat is volgens Shanks in essentie ook zo: “Het is allemaal geen rocket science. Al die termen gaan namelijk in essentie om hetzelfde: het organiseren van innovatieprocessen en hoe je het beste uit een team haalt. Hoe je de technieken of methodieken ook noemt, dat is waar het om draait. Je moet je ook niet laten intimideren door dit soort termen, maar ernaar kijken en de ingrediënten selecteren die bijdragen aan jouw innovatieprocessen.”

Op woensdag 18 november 2015 organiseert Spring Company samen met professor Michael Shanks een Innovation Bootcamp waarin design thinking centraal staat. Klik hier voor meer informatie.