Paul Blok (Marketingstrateeg): “Mensen meekrijgen in verandering is de grootste uitdaging”

Veel bedrijven worstelen met verandering. Het zijn vaak maar een paar mensen in een bedrijf die de noodzaak zien. De rest houdt zich vast aan het feit dat het toch altijd goed is gegaan, dus waarom zou het anders moeten? Die noodzaak wordt soms opgedrongen door de buitenwereld. Je kunt wel vasthouden aan je telefoonteam, maar als al je klanten opeens op Twitter zitten, is dat een doodlopende weg. Klinkt eenvoudig, maar dat is het in praktijk vaak niet. Marketingstrateeg Paul Blok helpt bedrijven bij veranderen.

“De bewijslast ligt altijd bij degene die zegt dat er veranderd moet worden”, aldus Blok. Want het is niet alleen een kwestie van zeggen: dit gaan we doen, je moet mensen zien te overtuigen. “Je moet eerst zorgen dat mensen ook echt het gevoel hebben dat het nodig is om te veranderen. Wat veel te vaak gebeurt, is dat er al een plan ligt dat door een paar mensen ontwikkeld en bedacht is en wat zo de organisatie wordt ingeduwd. Terwijl de meeste mensen die eerste fase helemaal niet hebben meegekregen, die weten helemaal niet waarom het nu nodig is.”

Een geheid recept voor weerstand en stress. “Het lijkt het een beetje op als je vanavond thuis komt en je vrouw je vertelt dat ze morgen de gevel uit je huis komen slaan omdat er een uitbouw komt. Dan denk je meestal ook niet direct dat is tof, maar denk je eerst: wat gaat dat kosten? Wordt mijn tuin niet te klein en nog tien bezwaren en vragen.”

“De vier succesfactoren voor verandering: een goed plan, het proces, politiek en persoonlijkheid”

Blok noemt vier succesfactoren voor verandering: plan, proces, politiek en persoonlijkheid. “Bij de vier p’s gaat het op de eerste plaats om het maken van een goed plan: een overtuigend plan met eenvoudige woordkeuze en goed gevisualiseerde modellen zodat mensen het ook snappen en zelfs leuk vinden om het te gaan bekijken. De tweede p is van proces, de stappen in het veranderen. Daar gaat het heel vaak fout. Dan heb je nog de p van politiek: wie moet je eerst meekrijgen? Als je aan het einde van de keten iets wil veranderen, hoe kom je daar dan? En politiek gaat in dit geval helemaal niet over achterbaksheid en dingen onder de gordel doen, maar het gaat juist om het op de juiste momenten mensen meekrijgen als smeerolie van de organisatie. En de laatste p gaat over persoonlijkheid: je eigen rol daarin en dat heeft ook weer te maken met die stappen in het proces.”

Want elke verandering kent verschillende fases. Het begint altijd met enthousiasme en flink de schouders er onder zetten om iets te willen bereiken. Later volgt vrijwel altijd de fase waarin duidelijkheid geboden is: we hebben dit afgesproken, dat betekent dat we het ook gaan doen. Niet iedereen is altijd geschikt om alle fases even goed te leiden. Daar kunnen dan externe krachten voor worden aangetrokken. Maar daarvoor is het belangrijk dat je kunt herkennen in welke fase je je bevindt. Externe krachten hebben ook als voordeel dat ze niet direct verdacht zijn.

“Als je namelijk van binnen bent en je bent van een bepaalde afdeling dan ben je om die reden verdacht, want dan heb je je eigen agenda. Ik kan van buiten een andere kracht ontwikkelen. Ik kan namelijk wat spiegels voorhouden en wat tegen schenen schoppen. Ik kan me professioneel opstellen: ik kan veel en vaak waarom vragen, maar ik kan niet zeggen: we gaan het nu doen. Daarom zeg ik ook dat de bewijsvoering altijd bij degene ligt die wil veranderen: als je geen goed verhaal hebt, dan gaat het niet gebeuren.”

“Grote bek ook daadwerkelijk waar maken”

Soms is een cultuur zo sterk dat het sneller gaat om naast een bedrijf een nieuwe tak op te zetten. “Als je echt meters wilt maken, is dat een goed idee. De light versie daarvan is dat je pilots gaat doen. Die mogen mislukken, maar mislukken in de praktijk relatief weinig. Daar gaan namelijk de beste mensen aan op qua budget en tijd.”

Daarmee wordt de fout snel gemaakt om te denken dat het dus ook elders eenvoudig zal slagen. “Eerst was het een mooi baantje voor de kwartiermakers, maar als het vervolgens business as usual is, is de urgentie eraf. Dat risico loop je ook als je eerst een organisatie naast een bedrijf zet om die bij succes naar binnen te halen.” Er is kortom niet één recept.

Blok heeft zelf inmiddels vele processen meegemaakt. Na ongeveer tien jaar in loondienst te hebben gewerkt bij Ahold, staat hij al weer tien jaar langs de zijlijn. Vaak is hij niet veel langer dan een paar maanden tot een jaar betrokken. Een plek die hem over het algemeen goed bevalt. En waar ook een duidelijk lijn in te ontdekken is. “De rode draad is doorpakken op strategie, op ideeën en op plannen maken. Dus echt iets voor elkaar krijgen. Een goed onderbouwd plan maken wat je ook kunt uitvoeren. Dat is eigenlijk bij alles wat ik doe de essentie. Dat geldt van klein tot groot. Dus bij wijze van spreken op tweetniveau doordenken over wat de consequenties zijn van wat je hebt bedacht in de boardroom. Dat vind ik stiekem heel erg leuk: een grote bek daadwerkelijk waarmaken.”