Maxine Moor (Philips): “Ook ziekenhuizen krijgen customer experience-managers”

Interview met Maxine Moor, vp marketing customer services bij Philips Healthcare

“Het ontwikkelen van de klantrelatie vindt bij ons niet zozeer plaats tijdens het aankoopmoment, maar met name tijdens de service experience erna.” Maxine Moor, vp marketing customer services bij Philips Healthcare, is verantwoordelijk voor het serviceportfolio dat voorziet in het onderhoud van alle apparaten die gebruikt worden bij diagnostische analyses in ziekenhuizen, waaronder MRI- en CT-scanners. “We zijn ons de afgelopen jaren steeds meer bezig gaan houden met het opbouwen van een portfolio dat goed aansluit bij de veranderende wensen en behoeften van onze klant.” In aanloop naar de NIMA Top Marketing Tour bij Philips sprak ik Maxine over het ontwikkelen van een nieuw (diensten)portfolio en het toenemende belang van customer experience in ziekenhuizen.

Nieuw portfolio voor continue verbetering

“Er ligt een enorme druk op de kosten van gezondheidszorg. Op India na is de hele wereld aan het vergrijzen en daarom moeten we kijken hoe we het kostensysteem in de gezondheidszorg efficiënter kunnen maken. Daarin hebben we een gezamenlijke verantwoordelijkheid”, aldus Maxine. “We zien echter dat onze klant, de afdelingsmanagers van ziekenhuizen, daarmee worstelen, omdat ze daarvoor niet altijd zijn opgeleid.”

“Daarom zijn we als marketingafdeling anderhalf jaar geleden begonnen de belangrijkste klantinzichten te begrijpen, ondersteund door marktonderzoek. Vervolgens zijn we in februari afgelopen jaar gestart met een multidisciplinair team waarin marketing, servicedesign en development nauw hebben samengewerkt om in negen maanden tijd een heel nieuw portfolio van idee naar realisatie te brengen,” vertelt Maxine trots.

Maxine Moor

Dit nieuwe portfolio heet ‘PerformanceBridge’ en is een set aan oplossingen die afdelingsmanagers helpen het kostensysteem in ziekenhuizen efficiënter te maken. PerformanceBridge geeft toegang tot data die door Philips worden geanalyseerd en omgezet naar acties. “Wij kunnen bijvoorbeeld uit de data halen dat er geld wordt verspild doordat de straling die een machine produceert niet goed gedoseerd is. Een actie kan zijn dat de staff extra training nodig heeft over het veilig omgaan met straling,” aldus Maxine.

Dit soort informatie wordt weergegeven in een dashboard, waardoor de afdelingsmanager overzicht krijgt van de belangrijkste inzichten en zelf kan bepalen welke acties prioriteit hebben. Hij kan hierover ook geadviseerd worden door een ‘verbeteringsmanager’. Dit is iemand die vaak zelf ook afdelingsmanager in een ziekenhuis geweest is en die vanuit Philips de afdelingsmanager helpt keuzes te maken, het werk te structureren en in stapjes te verbeteren.

“Vergelijk het maar met sporten: je begint heel enthousiast met grote stappen. Maar de echte verbetering zit uiteindelijk in kleine stapjes en routine. Dan zie je na een jaar resultaat. Daar helpt de verbeteringsmanager bij,” illustreert Maxine.

Funding hangt af van klanttevredenheid

Niet alleen kostenbesparing, maar ook customer experience wordt in ziekenhuizen steeds belangrijker. “Er komt steeds meer aandacht voor customer experience. Met name in Noord-Amerika, maar ook in andere landen, hangen betalingen van zorgverzekeraars aan ziekenhuizen namelijk mede af van de tevredenheid van patiënten,” licht Maxine toe. “In Amerika bepaalt deze tevredenheid zelfs voor 30 procent de funding. Dat betekent dat je daar in ziekenhuizen steeds vaker een customer experience-manager ziet.”

“In Nederland is klanttevredenheid (nog) niet direct gekoppeld aan betalingen van zorgverzekeraars. Wel wordt gepubliceerd welke zorgverzekeraars hoog en laag scoren op een aantal punten, waar patient experience er vaak één van is. Als je een operatie moet ondergaan, zoek je heel makkelijk op welke ziekenhuizen in de buurt goed aangeschreven staan. Dat gebeurt steeds vaker.”

“Natuurlijk geldt dit ook niet voor de hele populatie: zeker wat oudere mensen luisteren vaak nog wat meer naar de arts en zijn wat minder kritisch op wat ze krijgen voorgeschreven. Deze groep begint echter steeds meer op te schuiven. De mondige generatie die met internet is opgegroeid en gewend is om zelf informatie op te zoeken, groeit. Dat heeft een belangrijke invloed op het goed kunnen positioneren van een ziekenhuis als kwaliteitsinstantie,” legt Maxine uit.

MRI-experience met licht, beeld en geluid

“Een belangrijk gebied waar we een heel nieuw portfolio omheen kunnen bouwen, is patient experience. Dat zou kunnen betekenen dat we ziekenhuizen gaan helpen de patiënt een beter gevoel te geven over zijn zorgervaring. Een voorbeeld op dat gebied is onze ‘ambient experience’ rondom MRI-scans.”

“Het ondergaan van een MRI-scan is een angstige ervaring, want je moet in een nauw, klein apparaat dat veel herrie maakt. Dat maakt het, zeker bij kinderen, lastig om ‘goede plaatjes te schieten’. Omdat kinderen bewogen, moest de scan soms wel vier of vijf keer opnieuw, wat natuurlijk veel tijd en geld kostte. Dus hebben we een concept ontwikkeld dat zich richt op de kamer waar de MRI-scan en het voortraject plaatsvinden, allemaal om te zorgen dat kinderen zo weinig mogelijk angst ervaren,” legt Maxine uit.

“Het begint met een kleine MRI, waarbij we een beer gebruiken om het hele proces aan het kind uit te leggen. De beleving die het kind zelf gaat ervaren, gaat ‘ie eerst met die beer doen. We zorgen er daarnaast voor dat de MRI-kamer dankzij licht, beeld en geluid er niet meer uitziet als een ziekenhuiskamer. Inmiddels is dit concept ook ontwikkeld voor volwassenen, die misschien nog wel meer angst hebben omdat ze ziek zijn en dat ook beseffen. Ook voor hen creëren we rust door licht, muziek en beelden,” aldus Maxine.

Over Maxine

Maxine werkt inmiddels elf jaar voor Philips, waarvoor ze verschillende functies vervulde. Voor die tijd werkte ze een aantal jaren als consultant voor IG&H en in verschillende rollen bij Unilever. Haar carrière wordt gekenmerkt door diversiteit. “Ik ben breed opgeleid en heb zowel marketing als operationele verantwoordelijkheden gehad. Ik geloof dat een breed profiel zich uiteindelijk gaat terugverdienen.”

“Het is in de vroegere fases een lastige keuze, want je moet elke keer nieuwe skills leren, waardoor het voelt of je telkens weer terugbent bij af. Nadat ik zeven jaar operationele werkzaamheden had gedaan, ben ik consultant geworden, omdat ik me wilde verdiepen in het meer strategische component van mijn vaardigheden. Dat betekent dat je na zeven jaar een nieuw vak moet leren. Dat is moeilijk en kost veel kracht, maar is wel de reden dat ik kan doen wat ik nu doe. Als je groeit naar zwaardere rollen heb je die breedte nodig om te kunnen beoordelen welke keuzes juist zijn.”