Klantkennis als voorwaarde voor bedrijfsgroei en innovatie

Het ROAR-model uitgelegd aan de hand van Tell Sell

In de 15 jaar dat het Nederlandse bedrijf Tell Sell actief was heeft het de wereld iets prachtigs gegeven: nieuwe producten, die op een geheel revolutionaire wijze gepresenteerd en verkocht werden. Misschien herken je hun producten nog wel: de Snuggie, de George Foreman-grill of het paradepaardje, de Abtronic X2.

Ondanks dat de overdreven problematiek en de nagesynchroniseerde stemmen soms eerder zorgden voor lachers dan fans en ondanks dat sommige overtuigingstechnieken een beetje sketchy oogden, bleek Tell Sell een meester in het verkopen van producten. Er zijn dan ook genoeg artikelen te vinden waarin alle lessons learned van Tell Sell uitgebreid besproken worden.

Ken je ‘m nog? De Abtronic X2 Belt!

Het begin en einde van Tell Sell

De ontwikkeling van Tell Sell is een verhaal apart. Het familiebedrijf werd gestart in een slaapkamer en groeide uit tot een onderneming met een eigen tv-studio, tienduizend vierkante meter bedrijfsruimte in Almere, een logistiek centrum, 240 werknemers, een eigen callcenter in Duitsland en activiteiten in Engeland en Portugal. Tell Sell groeide enorm in een korte tijd, maar viel des te harder, wat resulteerde in een miljoenenschuld in 2008.

Het is een interessante case die duidelijk laat zien hoe belangrijk klantkennis is voor een duurzaam en continu groeiende organisatie. Aan de hand van het ROAR-model zal ik uitleggen hoe Tell Sell zo snel groot geworden is, hoe het nog sneller failliet heeft kunnen gaan, maar vooral ook hoe ze dit hadden kunnen voorkomen.

ROAR!

Het ROAR-model is een gestructureerd model gericht op bedrijfsgroei en de handelingen die je moet doen om te blijven groeien. Het model is ontworpen door analytics-veteraan Ton Wesseling, online-optimalisatiespecialist, oprichter Online Dialogue en mede-oprichter Webanalisten.nl. Te vaak zag hij bedrijven dezelfde fouten maken in het groeiproces. Als oplossing bedacht hij een allesomvattend model voor een datagedreven bedrijfscultuur.

ROAR bestaat uit vier fasen.

1. Risk: de ondernemersfase. Je hebt een concept dat je gaat uitrollen. Je hebt nog geen tot weinig conversies per maand, maar je bent aan het groeien.
2. Optimize: vanaf 1.000 conversies per maand kun je starten met optimaliseren. Aangezien je nog steeds niet heel veel experimenten kunt doen, begin je met het testen van de belangrijkste gedragscomponenten: niet knopkleuren, maar gedragscomponenten.
3. Automation: je hebt 10.000 conversies per maand bereikt, dus je kunt beginnen met automatiseren. Je bent al aan het experimenteren, maar om je bandbreedte te blijven benutten, moet je gaan automatiseren. Denk hierbij aan tools als Smart Notifications of Sentient, die het mogelijk maken veel experimenten uit te voeren zonder dat het te veel tijd en energie kost. Langzamerhand begin je de klant steeds beter te kennen en deze tools zijn een mooie aanvulling op de rest van je conversie-optimalisatieprogramma.
4. Re-think: de groei zwakt af, maar je hebt een bak kennis opgedaan. Het is tijd voor innovatie! De nieuwe kennis helpt om je bedrijf in de juiste richting te duwen.

Het ROAR-model neemt je mee in de optimalisatiefases van een datagedreven organisatie. Laten we nu kijken naar de fasen die Tell Sell doorlopen heeft. Waar ging het mis? Hoe had de situatie verbeterd of voorkomen kunnen worden?

Risk – de ondernemersfase

In 1993 werd Tell Sell opgericht door Louise Mulder met een geheel innoverende propositie. De Nederlandse bevolking keek in deze tijd veel televisie en daarnaast was het (nog) ongekend om de kijker in hetzelfde fragment te overtuigen van het probleem, het product én de oplossing. Je ziet iemand die last heeft van z’n nek en rug, vervolgens traint op het apparaat van Tell Sell en zich direct erna weer beter voelt.

Was je overtuigd? Dan kon je vanaf je eigen bank, al kijkende naar het fragment op je televisie, het product aanschaffen. Deze revolutionaire aanpak deed het fantastisch en al gauw kon Tell Sell doorstromen naar de vervolgfase: optimization.

Optimization

Toen Tell Sell meer dan 1.000 conversies per maand haalde, begonnen de eerste barstjes te ontstaan. De orders kwamen binnen via de telefoon, wat Tell Sell een aardige indicatie had kunnen geven over welke producten populair waren, op welke momenten en welk type mensen het kochten. Maar helaas werd hier geen aandacht aan gegeven.

In plaats van het verbeteren van het product, besloot Tell Sell de grenzen op te zoeken en de kwantiteit van de reclames te verhogen. Het besloot niet te experimenteren, niet te evalueren, maar continu uit te breiden.

Automation

Door de uitbreiding in zendtijd op de Nederlandse tv bleef het marktaandeel groeien en haalde Tell Sell zelfs meer dan de benodigde 10.000 conversies per maand. Maar ook in deze fase werden de nodige optimalisatiemogelijkheden niet opgepakt. De producten werden niet geoptimaliseerd, de uitingen werden niet verbeterd en de marketing werd niet geautomatiseerd.

Doordat er te weinig aandacht was voor de ontwikkeling van een fantastisch product, kreeg het familiebedrijf in het buitenland voornamelijk eerder de lachers op de hand dan meer orders. Langzaamaan begon de groei af te nemen en volgde de re-think-fase.

Re-think

Door continu te meten en te verbeteren, verzamel je kennis over je klanten. Deze kennisbank is bij Tell Sell nooit gevuld met waardevolle inzichten. Tell Sell kon haar kunstje maar op één manier. Het internet kwam op en de bezoeker begon zich te verplaatsen van de televisie naar het world wide web. Tell Sell merkte dalingen in de verkoop via televisie op, maar deed er niets aan en begon ongefundeerde (lees: geen klantkennis) risico’s te nemen.

Waar ging het mis?

Mensen kijken veel minder tv dan een kwart eeuw geleden. Via streamingdiensten kijken we naar onze favoriete films of series, of we kijken tv-programma’s terug op de momenten dat het ons uitkomt. Daarnaast zijn online retailers als Amazon, Coolblue en Alibaba de concurrentie met Tell Sell aangegaan.

Maar nog belangrijker dan de verplaatsing van tv naar internet en de opkomst van nieuwe concurrenten is de verandering van het consumentengedrag. Bij Tell Sell waren het product en de productinformatie een geïntegreerde eenheid. Vroeger werkte dat. Tegenwoordig gaat iedereen eerst op zoek naar oplossingen voor een bepaald probleem, bijvoorbeeld manieren om af te vallen, pas daarna kiezen we het product.

Daarnaast hebben we tijdens onze zoektocht toegang tot andermans ervaringen van het product. Door de ontwikkeling van het internet lag er een schat aan informatie aan de voeten van de consument met als gevolg dat het makkelijker werd om te vergelijken. Tell Sell was niet de enige aanbieder van het product en ook niet de goedkoopste. Het gevolg was dat de concurrentie hard opkwam en uiteindelijk zorgde voor Tell Sells faillissement in 2008. Het bedrijf kreeg nog een tweede leven, maar eerder dit jaar moest het erkennen dat de formule is uitgewerkt en werd de formule te koop aangeboden.

Conclusie

Volg het ROAR-model en je zal blijven ontwikkelen en groeien. Van (1) risico’s nemen, naar (2) verbeteren en optimaliseren, naar (3) het consolideren van je marktaandeel tot (4) het heruitvinden van je product. Tell Sell is de mist ingegaan door niet te experimenteren met het product en daardoor geen kennis op te doen over hun klanten. In plaats daarvan hebben ze gekozen alleen te focussen op het maximaliseren van de afzetmarkt. Toen uiteindelijk de markt begon te veranderen, misten ze de boot.

Met het ROAR-model hadden we in een andere vorm misschien nog steeds mogen genieten van de Abtronic X2. En had ik nu wellicht een strakke sixpack gehad.

Joost Fromberg schreef dit artikel bij Online Dialogue.