Vijf redenen waarom ‘De Klant Centraal’ mislukt

Elke organisatie claimt meer klantgericht te willen werken. Maar tussen het voornemen en de daad staan een aantal hardnekkige gewoontes en barrières in de weg. Een vijftal op een rij.

Eerst wat context. Klantgericht innoveren is in mijn beleving de logische derde stap van drie transformatiegolven die op het moment door organisaties aan het waaien zijn. Eerst was er de noodzaak tot digitale transformatie. Organisaties moesten een manier zien te vinden om hun vier P’s in overeenstemming te brengen met de spelregels van de digitale economie. Een tweede transformatiegolf, de agile transformatie, volgde daar meteen op. Bedrijven begonnen in te zien dat als ze competitief willen blijven tegenover de snelheid en wendbaarheid van technologiebedrijven, ze zelf ook sneller en wendbaarder worden. Deze golf lijkt langzamerhand doorgevoerd.

“De consequenties van klantgericht denken brengen je op paden die je vaak niet wil bewandelen”

Het gevolg is dat we nu volop in de volgende golf zitten, de klantgerichte transformatie: agile teams die hun best doen om sneller en wendbaarder in te spelen op wat ze leren van hun klanten. En net als bij de eerste twee verander-golven, kampt ook deze golf met groeipijnen. Dit zijn er vijf:

1. Fake klant-inzichten

Dit is echt de grootste doodzonde. Teams gebruiken allerlei canvassen om samen met elkaar Job-to-Be-Dones, Pains en Gains, Habits en Anxieties boven te halen. Maar aan het invullen van deze canvassen is geen klant te pas gekomen. Allemaal projectie. Ik had laatst een conversatie met een team dat netjes het Influence Framework had ingevuld en tot de teleurstellende conclusie kwam dat de inzichten heel triviaal waren. Ze hadden – uit perfect begrijpbare schroom om hun klanten ‘lastig te vallen’ – het canvas dan maar zelf ingevuld. Maar wanneer je dat doet, dan vertrek je altijd vanuit jezelf en je product, en ga je het probleem van de klant erbij post-rationaliseren. En dus kom je geen stap verder.

2. SCRUM staat in de weg

Ik hoorde laatst van de CEO van de consumentenpoot van een nutsbedrijf dat de regels van SCRUM zo’n obsessie geworden zijn, dat sommige scrum-teams zichzelf helemaal verliezen in uitvoeren en daarbij vergeten om na te denken. En andere teams zijn zo geobsedeerd door het maken van storyboards, dat ze vergeten te executeren. Het lijkt erop dat de spelregels de teams zo in beslag nemen, dat ze niet meer in staat zijn om nog helder na te denken.

3. Werken met customer journeys vraagt te veel disciplines die moeten samenwerken

Het probleem met outside-in denken – wat tot leven gebracht wordt in customer journeys – is dat je al heel snel merkt dat het aanpassen van wat woorden en zinnen in je propositie of op je website niet volstaan. Vaak ontdek je dat er iets fundamenteel verkeerd is aan de manier waarop je product is ingericht. Een voorbeeld: Toen wij met SUE begonnen, gingen we er vanuit dat onze klanten vooral op zoek waren naar creativiteit bij een bureau. Tot we met een aantal klanten gingen praten, om te leren wat er echt in hun werk speelt. We ontdekten dat de klassieke reclamebureau-propositie eigenlijk de V&D van de marketingindustrie geworden is: het ding dat in een veranderende wereld tussen twee stoelen in valt.

“Vaak ontdek je dat er iets fundamenteel verkeerd is aan de manier waarop je product is ingericht”

Want wat we leerden was dat al onze klanten aan de ene kant – door het agile werken – zelf veel meer creatief denk- en verbeeldingsvermogen nodig hebben en inhuren, en anderzijds productiepartijen zoeken die dit met de snelheid van hun eigen SCRUM-proces kunnen uitvoeren. De consequentie hiervan is dat bureaus te duur zijn voor het productiewerk en te koppig om klanten zelf te helpen om creatiever te worden.

De enige oplossing was om ons campagne-gebaseerd verdienmodel te killen en te gaan nadenken over producten en diensten die in staat zijn om onze klanten te helpen om zelf beter en creatiever te worden in klantgericht innoveren. En dat vraagt een verandering op alle niveaus: de manier waarop we werken, de manier waarop we plannen, de manier waarop we factureren, enzovoort. Als je echt dieper je customer journey induikt, dan ontdek je al heel snel dat de consequenties van klantgericht denken je op paden brengt waar je vaak niet op wil wandelen.

Maar ook op kleinere schaal overstijgt het verbeteren van een customer journey al heel snel de disciplines waar je met je team toegang tot hebt. Alleen al het vooruitzicht te moeten onderhandelen met IT om een ticket te krijgen voor een wijziging, ontneemt je elke goesting om door te pakken.

4. We besturen met z’n allen een tanker

Scale-ups en enterprise-organisaties zijn ontworpen met stabiele groei en operationele excellentie als uitgangspunt. De tanker moet met maximale efficiëntie proberen te blijven varen – lees: winst maken. Dat betekent dat iedereen in de organisatie (ook als ze in agile teams werken) primair tot taak heeft om de tanker varend te houden.

“Agile werken betekent snel progressie maken, maar hoe groter de organisatie, hoe stroperiger het proces”

Wanneer je outside-in gaat werken, vertrekkend vanuit een diep inzicht in de psychologie van de klant, dan ontdek je al snel dat er tientallen kleine interventies bij elkaar opgeteld moeten worden om je waardepropositie helemaal aan te laten sluiten bij de echte doelen, angsten, pijnen en verlangens van de klant. Dat krijgt een team er met de beste bedoelingen van de wereld gewoon niet bij. Het feit dat de organisatie intussen agile denkt en werkt, maar het management en bestuur niet, maakt dit vaak extra lastig. Het feit dat managers afgerekend worden op harde korte termijn sales-targets, staat vaak haaks op het doorvoeren van ‘groot onderhoud’ op basis van klant-inzichten.

5. Build-Measure-Learn is de essentie van klantgericht denken, maar leren ontbreekt

De essentie van agile werken is progressie maken, door continu te implementeren en dan snel te optimaliseren door data. Maar hoe groter de organisatie, hoe stroperiger het proces om überhaupt iets geïmplanteerd te krijgen. Vaak zijn teams al zo blij dat ze iets in de lucht hebben gekregen, dat ze dit vieren als de geslaagde uitkomst van het project. Dat kunnen ze dan aftikken en weer vooruit hollen op het volgende project. Maar eigenlijk ben je met je eerste oplevering slechts halverwege. Dan pas kan je beginnen met meten, leren en bijsturen.

Enkele voorzichtige voorstellen voor oplossingen

Sommige van deze oorzaken waarom klantgericht innoveren moeilijk van de grond komt, zijn terug te brengen tot nieuwe gewoontes die teams nog moeten aanleren. Dat is vaak gewoon een kwestie van tijd. Andere oorzaken zijn dan weer ‘designfouten’ in de organisatie. Als het management afgerekend wordt op andere KPI’s dan het team, dan is dat een conflict dat eerst opgelost moet worden. Het ’tanker’-probleem is echter de moeilijkste. Bij de meeste organisaties is het oude businessmodel – hoezeer het ook onder druk staat – nog steeds waar het geld wordt verdiend. Daar is geen behoefte aan radicale innovatie, maar aan operationele excellentie met steeds minder mensen en steeds lagere kosten.

De enige manier om in dit soort organisaties klantgerichter te werken, is te werken met enkele speedboat-teams die het budget en het mandaat hebben om dwars door de organisatie heen te fietsen om zo customer journeys te verbeteren. Daar kom ik in een volgende blog uitgebreid op terug.