Een merkenportfolio zonder eigen merken: zo blijf je bij

Gevestigde merken hebben vaak moeite om op tijd en effectief te reageren op disruptie. Dit komt onder meer doordat het ontwikkelen van een beschermende merkenportfolio te veel tijd kost en merkextensie risicovol is. Een merkplatformstrategie kan uitkomst bieden. Maar niet voor alle merken.

Disruptie is geniepig

Wat is disruptie eigenlijk? Veel vakgenoten bestempelen vrijwel elke vernieuwing als disruptie. Maar niet elk technologisch handigheidje is disruptief. En ook niet elk fris en hip nieuw merk. Ook niet als het merk dit zelf hard roept. Dat zijn meestal challenger brands: marktuitdagers die opvallen met een onconventionele marketingmix en daarmee marktaandeel willen veroveren, zoals merken als Tesla en Uber concurreren en in de vakpers veel aandacht krijgen.

Werkelijke disruptie is geniepiger. Hierbij richt een disruptief merk zich eerst op marktsegmenten die gevestigde merken negeren of onvoldoende bedienen, meestal aan de onderkant van de markt, met een product met specifieke functies tegen een lagere prijs. Daar zit namelijk een blinde vlek voor veel gevestigde merken. Deze merken focussen zich vooral op de gemiddelde consument, op de massa waar het meeste geld verdiend kan worden. Daarom ook krijgen disruptieve merken meestal weinig aandacht van de gevestigde merken. Ze hebben nog te weinig impact in een markt.

“Niet elk fris en hip merk is disruptief. Ook niet als ze dat zelf hard roepen”

Het disruptieve merk gebruikt de ruimte en tijd die het krijgt om als een sluipmoordenaar een eerste marktpositie op te bouwen en een winstgevend businessmodel te ontwikkelen. Lukt dat, dan schuift het merk op naar het midden van de markt en wordt zo steeds interessanter voor de massa. Als gemiddelde consumenten het disruptieve merk dan in grote volumes gaan kopen, is disruptie een feit en kan het merk een flink deel van de markt naar zich toetrekken. Op die manier veranderde Southwest Airlines de luchtvaartmarkt in Amerika en easyJet in Europa.

Meer over disruptietheorie lees je in dit artikel in de Harvard Business Review. Of luister naar deze podcast op Marketing Today, waarin ook het verschil tussen disruptors en challenger brands aan bod komt.

Reageren op disruptie vaak lastig

Onderschatting en de sterke focus op de massa zijn niet de enige redenen waarom gevestigde merken niet of laat reageren op disruptieve merken. Ook het merk zelf kan een belemmering vormen, omdat het stretchen naar goedkopere segmenten lastig is. Voor de meeste consumenten geeft prijs immers een indicatie van productkwaliteit. Met een directe prijsverlaging of de introductie van goedkopere producten, kan een gevestigd merk zichzelf in weg zitten. Aan de onderkant van de markt zitten is al een kwetsbare positie en het merk loopt daar door een lagere kwaliteitsperceptie ook risico marktaandeel te verliezen aan andere gevestigde merken.

Een merkportfoliostrategie kan dan uitkomst bieden. Door een portfolio met meerdere merken op te bouwen kan een onderneming het hoofdmerk beschermen tegen prijsconcurrentie, inspelen op andere behoeften en proberen de prijs/kwaliteitsperceptie in een categorie te beïnvloeden. Gevestigde merken kunnen bijvoorbeeld een vechtmerk introduceren om prijsconcurrentie aan te gaan met disruptieve merken. Maar het opbouwen van een merkportfolio is duur en tijdrovend: nieuwe merken moeten zelf worden ontwikkeld of worden overgenomen. Daarbij hebben merken die in meer categorieën actief zijn een bijkomend probleem: aan welke categorie en welke disruptor moet het prioriteit geven?

Het merkplatform als alternatief

Merkportfoliostrategie lijkt daarmee niet altijd toereikend om gevestigde merken te beschermen. Dit komt doordat merkportfolio-denken is gebaseerd op het bezit van merken. Steeds vaker streven merken daarom een merkplatformstrategie na. Het merk stelt zich hierbij op als platform of marktplaats, waar vraag en aanbod binnen een categorie samenkomen. Op die manier kan een onderneming een portfolio aan merken aanbieden, zonder deze zelf te bezitten – net zoals Airbnb overnachtingen aanbiedt zonder hotels te bezitten en Uber taxiritten zonder taxi’s te hebben.

“Merkportfolio-denken is gebaseerd op bezit van merken, merkplatform-denken niet”

De belangrijkste voordelen van een merkplatformstrategie lijken snelheid, flexibiliteit, kosten en risicospreiding. Een onderneming kan zo relatief snel een breed portfolio aan merken aanbieden, in ieder geval sneller dan wanneer het zelf de merken moet ontwikkelen. Ook de investeringen zijn daardoor lager. Bovendien ligt het ondernemingsrisico grotendeels bij de deelnemers aan het platform.

Daar staat wel tegenover dat een onderneming minder controle heeft over de deelnemers aan het platform dan over merken die het zelf bezit. Verder is kannibalisatie op het eigen merk onvermijdelijk. Als laatste zijn er risico’s voor de beeldvorming van het merk. De kwaliteitsperceptie van het merk kan dalen als het platform te weinig kwaliteit biedt. Ook kan het merk verwateren bij te grote propositieverschillen. Voor een merk als Harley Davidson is het bijvoorbeeld niet verstandig zich te profileren als platform voor mobiliteitsoplossingen waar elektrische fietsen en scooters worden aangeboden.

One stop shopping

In Nederland volgt ING een merkplatformstrategie. De komende jaren investeert de bank honderden miljoenen euro’s om een internationaal bankenplatform te ontwikkelen, dat tegen vergoeding ook open staat voor andere aanbieders. Om het platform een kickstart te geven, investeert ING ook in het eigen merkenportfolio. Zo werd makelaarsbedrijf Makelaarsland overgenomen om rondom hypotheken een compleet aanbod aan woondiensten op te bouwen. Op die manier kan het platform de klanten van de bank – die van andere banken zijn ook welkom – begeleiden bij alles wat komt kijken bij het aan- en verkopen van een huis en de klanten zo aan zich binden. ING krijgt bovendien goed inzicht welke aanbieders succesvol zijn en kan dan gerichte overnames doen om het portfolio te versterken en de inkomsten te vergroten.

“Kiezen Alexa en Siri straks gemakzuchtig voor one stop shopping?”

Het is interessant om te volgen of ING succes heeft met deze strategie en ook hoe concurrenten reageren. Netwerkeffecten lijken namelijk een winner takes all-mechanisme te hebben. Zodra een netwerk een bepaalde omvang heeft, is het voor anderen bijzonder lastig om zich daar nog tussen te wringen. Probeer bijvoorbeeld maar eens een tweede Facebook of LinkedIn te lanceren. Bovendien kunnen Alexa en Siri straks ook wel eens gemakzuchtig zijn en liever kiezen voor one stop shopping. Zouden de andere bankmerken dan genoegen moeten nemen met een plaatsje op het platform van ING?