Die wondere wereld genaamd internal branding

Het afbreken van silo’s, cross-functioneel werken, vaardigheden opbouwen met de bijbehorende tools en zaken op elkaar afstemmen. Mensen die met plezier werken en het juiste doen, daar gaat internal branding over. Het is de meest effectieve en efficiënte manier om organisatiedoelstellingen te bereiken.

Vrij snel nadat Simon Sinek en zijn ‘Golden Circle’ begonnen met ‘Why’ in 2009, lijkt de hele wereld purpose-driven te willen worden. Organisaties realiseerden zich vanaf dat moment dat wat vroeger hun soft factors of human resources (Uit het Oxford-woordenboek: “Resource = een voorraad van iets wat een land, een organisatie of een persoon heeft en kan gebruiken, vooral om hun rijkdom te vergroten”) waren, eigenlijk echte mensen zijn, harde factoren die niet kunnen worden genegeerd of onbeperkt kunnen worden uitgewisseld en vernieuwd.

Financiële crisis van 2008

Dit besef werd door de financiële crisis van 2008 getriggerd. Ik werkte toen in Londen. Het was een tijd waarin drastisch werd gesneden in marketingbudgetten, en dus ook in de aanwezigheid van creatieve bureaus en adviesbureaus. Hele afdelingen werden zonder pardon weggevaagd. Het resterende personeel was uit pure angst volledig ineffectief. Trillend zaten ze aan hun bureaus, wachtend tot de volgende door human resources werd opgeroepen (ik zal nog wel vaker spreken over human resources, zij zijn een van de belangrijkste drijfveren voor internal branding).

Het resterende personeel was uit pure angst volledig ineffectief

Met een zo goed als afwezig marketingbudget en een geminimaliseerd personeelsbestand was het op de juiste manier inzetten van de resterende ‘resources’ de enige manier om de productiviteit en sales op gang te houden. Vanaf dat moment werd de naam employee engagement bij mijn vorige werkgever, Interbrand London, het nieuwe buzzword. Ik had destijds de indruk dat zij de eerste waren die strategie, merk en cultuur op een systematische manier met elkaar verbonden. Het ging er om, dat medewerkers een purpose (yay!) en vertrouwen kregen, ze werden empowered, en er werd duidelijker richting gegeven, richting de bedrijfsdoelstelling. We noemden dat “a line of sight“. Het zet werknemers in hun kracht dat ze weten wat hun bijdrage is aan het grotere geheel, en dat die bijdrage belangrijk is.

Toen ik bij New Growth Strategies startte, realiseerde ik me dat mijn collega’s Marc van Eck en Linda Rutten de echte pioniers op dit gebied waren, en dat zij al sinds 2001 ver op de ontwikkelingen vooruit liepen.

British Airways

Mijn eerste grote employee engagement-project was voor British Airways. Hét moment om de theorie van Interbrand, die nog in zijn kinderschoenen stond, te testen. Medewerkers van British Airways kregen al meer dan tien jaar gepredikt dat passagiers er waren om winst te maken.

Het resultaat: 35.000+ medewerkers met lage motivatie die niet trots waren op waar ze werkten, en dat verbaasde eigenlijk niemand. Maar toen veranderde er iets. British Airways herpositioneerde zich en introduceerde een nieuwe claim: “To fly. To Serve.“; Passagiers werden vanaf toen liefdevol behandeld, verzorgd en verwend! Een grote uitdaging voor de medewerkers van British Airways, en tegelijkertijd een geweldige case die op zichzelf een blog verdient. Binnenkort meer hierover.

Wat houdt het in?

Fast forward naar 2020 en we hebben het over internal branding. Een begrip dat ik in mijn volgende blog ter discussie zal stellen. Internal branding heeft net zoveel te maken met de strategie en cultuur van een organisatie als met branding. Hoewel het meestal wordt geïnitieerd door de marketing- of communicatieafdeling, en soms door human resources, raakt internal branding alle afdelingen en alle lagen. En aan het begin van het verhaal staan de CEO en zijn team in de C-suite.

Geen kosten maar extra winst

Internal branding gaat over het afbreken van silo’s, cross-functioneel werken, vaardigheden opbouwen met de bijbehorende tools en zaken op elkaar afstemmen. Maar meer nog dan dat, betekent het mensen die het juiste doen, en daar ook plezier in hebben. En voor degenen die naar de bottomline kijken: het is de meest effectieve en efficiënte manier om de organisatiedoelstellingen te bereiken.

Vanzelfsprekend betekent dit gelukkige aandeelhouders. Ik kom nog terug op de kosten per medewerker als we het hebben over goede internal branding. Kosten zijn niet het juiste woord, extra winst is een betere woordkeuze.

Het is geen extra werk, het ís je werk

Vooruitkijkend

Er is veel te schrijven over internal branding. Daarom zal ik de komende maanden verschillende onderwerpen van internal branding behandelen, toelichten en highlighten. Bijvoorbeeld: de typische problemen die door internal branding kunnen worden opgelost, waaronder pre- en post-mergerproblemen, de verschillende benaderingen van internal branding, de fasen waaruit een typisch proces bestaat, (culturele) transformatie en het feit dat internal branding niet als extra project moet worden gezien, maar echt onderdeel is van wat je elke dag doet. Het is geen extra werk, het ís je werk.

In mijn volgende artikel op Marketingfacts zal ik verder ingaan op de naam ‘internal branding’ en proberen duidelijkheid te scheppen in de jungle van gerelateerde onderwerpen zoals employee journey, employee advocacy en internal communication.

Ondertussen kan ik het boek “Het succes van Internal Branding”, geschreven door mijn collega’s Marc van Eck en Linda Rutten, van harte aanbevelen. Het is een gemakkelijk en allesomvattend boek dat vol staat met praktische voorbeelden van bekende Nederlandse en internationale merken.

Heb je specifieke vragen die je beantwoord zou willen hebben of specifieke onderwerpen waar je graag over zou willen lezen? Dan ontvang ik die graag!