Hoe je de CFO te vriend houdt tijdens (en na) de coronacrisis

Spoedcursus finance voor marketeers: normaliseren, cashflowplanning en scenario’s

Cash is king. Dat staat ingelijst en wel op het nachtkastje van je Chief Finance. Het eerste wat ie ’s ochtends doet is het banksaldo van de zaak checken. Nog voor het “goedemorgen” tegen zijn of haar partner. Zo, nu ken je je CFO écht. Ik heb ook wel eens tegen mijn CFO gezegd dat “geld door zijn aderen stroomt”. Daar was hij best trots op.

En het is volledig terecht, die focus op ‘cash’. Bedrijven gaan failliet door een tekort aan cash, niet door slechte maand-, kwartaal- of jaarresultaten. Als je leveranciers, belastingen of salarissen niet meer kan betalen omdat er geen geld op de bank staat, is het over en sluiten. En dat wil een CFO koste wat het kost voorkomen. Jij ook trouwens.

Met de bips op de schatkist

Het is een wijdverbreid misverstand dat de Chief Financial Oficers geen uitgaven zouden willen doen. Dat ze het liefst met hun bips op de schatkist zitten. Terwijl iedere CFO weet dat je je niet kan ‘rijk-bezuinigen’ maar wel ‘rijk kunt verkopen’. Want diezelfde CFO schuift ook aan tafel als het bedrijf of onderdelen (het merk!) worden verkocht of gekocht. Als je ooit zo’n traject hebt meegemaakt, weet je dat commercie en finance op zo’n moment heel nauw samenwerken. Voor degene die dit (nog) niet hebben meegemaakt en erover wíllen weten, lees het boek ‘Hoe koop ik een bedrijf‘ van Rikhof, Van Santvoord en Mulder.

Ga eerst eens kritisch door álle verkopen van de afgelopen twee jaar

Een overnameprijs wordt over het algemeen gebaseerd op de discounted cashflow-methode, ofwel “Hoeveel cash gaat dit bedrijf of onderdeel opbrengen de komende tijd?” En cash is de resultante van de verwachte verkopen en de daarmee gepaard gaande kosten. En wat is dat geld, rekening houdend met rente en inflatie, mij nú waard? Dat is, grof gezegd, de overnameprijs. Nog even los van eventuele overname van activa en passiva; dat is weer een ander spel waarbij commercie minder betrokken is. En voor dit verhaal niet relevant.

Normaliseren kun je leren

Nu ben je mogelijk helemaal niet van plan om binnenkort een bedrijf over te nemen, maar je kunt wel een vergelijkbare samenwerking met je CFO aangaan als bij een overname. Dat begint met een bak koffie of thee (virtuele koffie of thee in deze tijd). Ga eerst eens kritisch met hem of haar door álle verkopen van de afgelopen twee jaar. Zitten daar uitschieters bij? Bepaalde deals die eenmalig waren? Ga vervolgens samen de omzetcijfers ‘normaliseren’; een ervaren CFO weet direct wat je bedoelt. En ga daarna de genormaliseerde omzetcijfers voor de komende twee jaar extrapoleren.

Onderbouw die cijfers ook, door bijvoorbeeld nieuwe producten op te voeren die in de pijplijn zitten en nieuwe klanten mee te tellen die zich gaan aandienen. Je CFO zal je hierover kritische vragen stellen en dat is nu ook precies de bedoeling: jij baseert je antwoord op je marketingplan (verwachte reacties concurrenten, afnemers, externe factoren). Zo kom je op een door beiden onderbouwde verwachting van de omzet. De betere marketeers en CFO’s maken vervolgens nog een paar ‘scenarioplanningen’.

Maar je bent er nog niet. Na deze analyse is het tijd voor een cashflow-planning. Je CFO kent het betalingsgedrag van je afnemers en gaat dit verwerken in de inkomende cashflow-prognose. Ofwel: hoeveel geld komt per maand binnen.

Bepaal samen welke uitgaven kunnen worden geschrapt in welke situatie

Vervolgens ga je op dezelfde wijze met de kosten aan de slag. Ook hier vindt eerst weer een normalisatie plaats, en dan ga je kosten bepalen op basis van de te verwachten omzet. Als er investeringen moeten worden gedaan, is dat op basis van de te verwachten verkopen. Iedere CFO weet dat de kost voor de baat uitgaat, maar die periode moet niet te lang duren en de ‘kost’ mag niet te groot zijn. Voor iedere kostenpost geldt hetzelfde als voor de omzet: onderbouw deze. Waarom zijn deze uitgaven nodig? Wat leveren ze op en wat kost het aan omzet als we ze niet zouden doen?

Bespreek met je CFO altijd de ‘make or buy’-beslissing; we kunnen het product of dienst inkopen maar met deze aanpassingen kunnen we het ook zélf doen. Bepaal daarna, mede op basis van de analyses die zijn gemaakt, welke uitgaven kunnen worden geschrapt in welke situatie.

De CFO kent je business

Tot slot stel je met je CFO de uitgaande cashflow samen. Wat moet er iedere maand worden betaald? Dat overzicht voegen jullie samen tot het cashflow-overzicht voor de komende periode (één of twee jaar): in welke maanden houden we geld over en wanneer niet? En dat – voor de betere marketeers en CFO’s – in een aantal scenario’s. Je ziet in die scenario’s precies wanneer je geld tekort komt en wanneer je overhoudt én wat je gaat doen als de cijfers eventueel anders uitpakken dan je had voorzien.

Hou je hiermee de CFO te vriend(in)? Voor even, want de wereld verandert snel. Maar de CFO kent wel je business en ziet daarin wellicht kansen die jij niet ziet. Daarom evalueer je regelmatig de cashflows en stel je die bij, daar waar nodig. Want vergeet niet: “Plans are nothing, planning is everything.”

Leer je CFO over jóuw vak, jouw doelen, jouw fascinatie

Laatste tips: goede Excel-vaardigheden helpen je enorm in de samenwerking met je CFO. Heb je die vaardigheid, gebruik ze. Heb je die vaardigheid niet? Leer ze dan snel. Er zijn voldoende ‘how to’-filmpjes te vinden. En een ander ding: jij en je CFO willen hetzelfde. Samen succes boeken en het verschil maken. Een CFO ziet dat succes misschien eerder als een financieel gegeven. Jij meet dat misschien eerder af aan marktaandeel en maatschappelijk effect. Je hebt allebei gelijk en het werkt enorm in je voordeel als je dat samen kunt uitspreken.

Leer je CFO ook over jóuw vak, jouw persoonlijke doelen, jouw fascinatie voor ontwikkeling in het marketingvakgebied. Dan zit je beiden op je gemak bij die bak koffie/thee en wordt het écht nog gezellig samen. Nu nog achter een beeldschermpje, straks schaterend achter een draaitabel.