Zes nieuwe inzichten in de coronacrisis: wat hebben we nu nodig?

Communiceer en toon compassie. Werknemers verdienen een leider, geen begrafenisondernemer.

In deze periode denk ik vaak: ‘wat zou mijn vader hiervan hebben gevonden?’ Op achtjarige leeftijd maakte hij de Grote Depressie in 1929 mee. Elf jaar later werd Middelburg gebombardeerd door Duitse oorlogsvliegtuigen, hij was er net geslaagd voor de middelbare school. Hij zag het bombardement van een kleine afstand.

In 1953, acht jaar nadat Nederland door de geallieerden was bevrijd, en een paar jaar nadat hij een gezin startte, vond de Watersnoodramp plaats in het gebied waar hij woonde. De overstromingen kostten bijna tweeduizend mensen het leven. Vanaf het begin van de jaren zestig kwam de welvaart langzaamaan terug. Grote dammen en dijken werden gebouwd om het land en de mensen tegen het water te beschermen, een gigantisch project genaamd de Deltawerken. NAVO en EEC (nu de EU) werden opgericht om vrede en handel te brengen en stimuleren.

Mijn vader stierf zes jaar geleden, maar ik vraag me af wat hij van de huidige pandemie had gevonden. Ik weet zeker dat zijn perpectief een andere zou zijn dan die van mij.

Wat is eigenlijk ons perspectief en hoe is dat veranderd?

Wat is eigenlijk ons perspectief en hoe is dat veranderd? Er is zoveel gezegd en geschreven over covid-19 en het effect op retail, economieën en het leven van mensen dat het lastig is om nieuwe inzichten te vinden. Toch heb ik er de afgelopen weken zes gevonden.

Vergeet voorspellen

Daar sta je dan met je spreadsheets en ‘roadmap’-benadering. Covid-19 was als een kogel van een scherpschutter. Midden februari waren we nog bezig met plannen zoals we dat de afgelopen decennia deden. Er helemaal van overtuigd dat het net zoals het SARS- of MERS-virus weer zou verdwijnen, zeker op het westelijk halfrond. De gangbare gedachte was: ‘Azië zorgt ervoor dat het virus van de kaart wordt geveegd.’ Toen kwam Italië.

We zijn een generatie van managers en leiders die pretenderen in staat te zijn om marktontwikkelingen te voorspellen en onze bedrijven aan te passen aan kleine veranderingen in vraag of aan de nieuwe strategieën van concurrenten.

Onzekerheid is het nieuwe normaal

Tot op de twee decimalen na kunnen we omzet en EBITDA voor de komende jaren voorspellen. Nou, dat is nu verleden tijd. Alle voorspellingen kunnen de prullenbak in. Onzekerheid is het nieuwe normaal. Het is helder om te zeggen dat businessplanning nu nieuwe dimensies heeft, te weten: veelzijdigheid, behendigheid en flexibiliteit. We hebben deze attributen nodig om verder te komen. Vergeet voorspellen, denk scenario.

Maslow is terug

De discussie over welke marktsegmenten en retailcategorieën geraakt worden, gaat viraal. Iedereen heeft er wel een mening over. Maar ik denk dat het vrij simpel is. De vraag naar basisbenodigdheden zal min of meer stabiel blijven. De domeinen food(-consumptie) en onderdak (zeg maar woning-gerelateerd) staan er goed voor. Kortom, de onderste categorieën van de piramide van Maslow. Consumentenuitgaven ten aanzien van producten die woning-gerelateerd zijn, bijvoorbeeld doe-het-zelf, kunnen stabiel blijven of zelfs een beetje groeien.

Er is geen noodzaak om nieuwe sneakers te kopen als je al twintig paar in de kast hebt staan

Dat geldt ook voor elektronica zoals tv’s en laptops. Maar pas op: een groot deel van de stijging in huidige aankopen zullen ‘toekomstige aankopen’ vervangen, het betreft spullen die consumenten al van plan waren te kopen maar dat nu eerder doen. De omzet in het tweede halfjaar van 2020 zal in deze categorieën negatief uitvallen. Alle discretionaire uitgaven gaan terugvallen. Er is geen noodzaak om een nieuwe iPhone te kopen, of nieuwe sneakers als je al twintig paar in de kast hebt staan. Luxury fashion en de reiscategorie zullen het zwaarst geraakt worden.

Het zal niet moeilijk zijn om de positie van jouw organisatie te beoordelen: verkoop je basisbenodigdheden of zijn jouw producten discretionaire uitgaven? Is dat laatste het geval? Maak je borst maar nat.

“Dit zijn de laatste adidas die we hebben gekocht. Een global player die in 2019 3,2 miljard euro winst maakte, om dan beschermingsclausules voor huurders te misbruiken, is shabby”

Laat een beetje ethiek zien

Regeringen in de Europese Unie en elders geven biljoenen euro’s en dollars uit om burgers en bedrijven te helpen. Ik hoop dat de CEO’s die deze fondsen en subsidies ontvangen, zichzelf eens goed in de spiegel aankijken. Veel ondernemingen werkten tegelijkertijd aan de inkoop van eigen aandelen. Andere betaalden aanzienlijke dividenden uit aan aandeelhouders.

Food-retail ziet nu dubbele groeicijfers omdat de out-of-home food-consumptie praktisch niet meer bestaat en consumenten hamsteren. Maar is het wel zo eerlijk om bonussen voor deze winstgroei uit te delen aan food-retailbazen? Is het eerlijk dat regeringen bedrijven subsidiëren waar directeuren bonussen krijgen en dividend wordt uitgekeerd terwijl er massa’s medewerkers worden ontslagen? Ik vind van niet. De financiële pers houdt bij wat er gebeurt en analyseert wat plaatsvindt: gaat ethiek boven hebzucht in het post-coronatijdperk? Voor je het weet komt de reputatie van ondernemingen onder druk te staan en zullen consumenten en politici reageren, zoals onlangs gebeurde op de acties van Booking.com, easyJet en adidas. Je wordt afgemaakt.

Kapitaal is de nieuwe god

Ik hoop echt dat je gefocust ben op kapitaalplanning, -scenario’s en het werken met nettowerkkapitaal-berekeningen. Zo niet: doe een spoedcursus. Ik weet dat de meeste (retail)bedrijven nu een stevige focus op geldstromen hebben. Ze staan in de overlevingsmodus. Capex staat op pauze, er wordt diep in de opex gesneden. Sommige bedrijven zullen dochters afstoten en ‘assets’ verkopen en samen met aandeelhouders kijken naar kapitaalinjectiemogelijkheden. Ze zullen minder dividend uitkeren en gebruikmaken van de fondsen en regelingen van regeringen, hoewel die maar voor enkele maanden zullen gelden. Ondernemingen kunnen wellicht wat speelruimte creëren door betalingen aan crediteuren uit te stellen, net als belastingbetalingen.

Maar intelligente leiders focussen niet alleen op de korte termijn en kapitaal. Ze zullen teams samenstellen die zich bezig gaan houden met ‘het leven na’ en nieuwe waardeproposities in het post-covidtijdperk.

Stront rolt naar beneden

Covid-19 zal economieën kapotmaken. We hebben al gezien wat er gebeurt in Spanje, Italië en Frankrijk. Het is nog wat vroeg om het BBP of de werkloosheidscijfers voor het tweede halfjaar van 2020 in kaart te brengen, maar alle westerse economieën zullen veel zwaarder getroffen worden dan in 2007 tijdens de kredietcrisis. Hetzelfde geldt voor het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten.

Hoop is geen strategie

Bedrijven zullen dus een totale en grondige re-set moeten inzetten: hun basisconcepten, -systemen en -proposities opnieuw uitdenken. Ik weet zeker dat er geen business leader is die hoopt dat betere tijden ‘gewoon’ terug zullen komen, dat ‘good old 2019’ vanzelf terugkeert. Hoop is geen strategie. Het oude stakeholders-perspectief geldt nog steeds: elke stakeholder van het bedrijf moet zich aanpassen en steun bieden. Alleen focussen op een of twee zaken, zeg personeel en schuldeisers, is niet voldoende.

Maar zelfs dit principe verhult niet het feit dat heftige en soms zelfs extreme maatregelen moeten worden genomen om de onderneming te redden. Pijnlijk als het is, het zal in de hele waardeketen gevoeld worden. De stront rolt naar beneden.

Positief leiderschap, geen begrafenisondernemer

Er zal veel druk op leiders worden uitgeoefend om de organisatie weg van de afgrond te dirigeren. De belangrijkste karaktereigenschap is nu meer dan ooit om positief te blijven en te laten zien dat er ook goede dingen bestaan. Communiceer en toon compassie. De snelle reactie van de Nieuw-Zeelandse minister-president Jacinda Ardern na de terroristische aanslag in Christchurch is leiderschap op zijn best. Werknemers verdienen een leider, geen begrafenisondernemer. Sommige bedrijven waren langzaam met de digitale transformatie en e-commerce: nu kan het moment zijn om hier opnieuw mee te beginnen en door te pakken. Er zijn niet alleen maar barrières en blokkades, er zijn ook veel grote kansen. Never waste a good crisis.

Lessen geleerd

Veel van onze ouders hebben crises doorstaan die vele malen heftiger waren dan die van covid-19. Ze wisten dat het weer goed zou komen. Veerkracht en optimisme, gemengd met religie en geloof brachten een nieuw perspectief. Grote projecten als de Deltawerken en de EEC hielpen hier zeker bij. Het sterkte het vertrouwen in de nieuw gekozen regeringsleiders en hun plannen. Dit hebben wij ook nodig. Als we covid-19 achter de rug hebben, staat ons een grotere crisis te wachten en je weet welke dat is.

Ik weet zeker dat mijn vader wist dat hij altijd op zijn hoede moest zijn en dat voor niets de zon opkwam.

We kunnen niet achterover hangen en hopen op welvaart. Dat is de les die ik heb geleerd.