CFO verantwoordelijk voor IT? Dan mislukt je digitale transformatie

De drie grootste misstappen in het transformatieproces als de financiële baas aan het roer staat

Waarschijnlijk ga ik veel wind vangen met dit artikel, maar ik geloof oprecht dat het goed is om het probleem te benoemen. Niet omdat ik graag mijn mening naar voren breng, maar om de discussie op gang te krijgen over iets dat vaak misgaat. Laten we onze visies delen. Wanneer we maar enigszins tot de kern van het probleem kunnen komen, is het doel bereikt.

Er is sprake van een duidelijk waarneembare trend: door de coronacrisis hebben veel organisaties de digitale transformatie hoog op de agenda staan. Vooral traditionele organisaties moeten nog flinke slagen maken op dit terrein en dat is een uitdaging op zich. Maar wat het onnodig moeilijk maakt om als bedrijf te digitaliseren, is de organisatiestructuur eromheen. Wanneer de CFO de transformatie in zijn of haar portefeuille heeft, verloopt de digitale transformatie bijzonder slecht. Waarom is dat zo?

Onder de CFO blijft IT in zijn traditionele rol

Zo’n twintig jaar geleden, toen IT een grote rol begon te spelen in bedrijven door de opmars van de personal computer, werd de eindverantwoordelijkheid in veel bedrijven neergelegd bij de CFO. Reden? De boekhouding werd als eerste geautomatiseerd. Destijds was het dan ook niet meer dan vanzelfsprekend om de IT-afdeling toe te voegen aan de portefeuille van de CFO. Wanneer je een IT-functie vervulde, hield dat voornamelijk in dat je bezig was met applicatiebeheer, netwerkbeheer en andere vormen van interne IT-dienstverlening aan de medewerkers van de organisatie.

Fast forward naar 2020: andere tijden, nieuwe rol IT

Anno 2020 is het landschap veranderd. IT is inmiddels veel méér, denk aan de ontwikkeling van e-commerce, customer interfaces, apps, webpersonalisatie, marketing automation, customer experience. Deze diensten zijn vooral extern gericht om nieuwe business aan te trekken en (potentiële) klanten te voorzien van een uitstekende klantervaring. In deze nieuwe, snel ontwikkelende rol, is IT het belangrijkste onderdeel geworden van het moderne strategieplan dat past in deze tijd van digitale transformaties.

Benodigde kennis ligt buiten expertise CFO

In de praktijk zien we dat er vrijwel altijd expertise van buitenaf wordt aangetrokken om (onderdelen van) digitale transformaties succesvol te laten verlopen. Om te beoordelen welke specialisten en systemen het meest geschikt zijn, is brede én inhoudelijke kennis nodig. Die is van nature meestal niet aanwezig bij de CFO’s, aangezien zij zich vooral bezighouden met cijfers en de financiële gezondheid van het bedrijf. Wanneer CFO’s zelf gaat sourcen kunnen ze eenvoudigweg niet voldoende inhoudelijk beoordelen wat het juiste is voor de organisatie als geheel.

Valkuil: goedkoop in plaats van goed

Een valkuil is dat er wordt gekeken naar kosten in plaats van de vraag wat het (indirect) kan opleveren. Dit is vooral met digitalisering lastig te vatten in harde cijfers. Om dezelfde reden wordt er vaak eerder gekozen voor ‘goedkoop’ dan ‘goed’. Simpelweg omdat er niet genoeg kennis is om te beoordelen wat ‘goed’ is.

De drie grootste misstappen met de CFO aan het roer van de digitale transformatie:

1. Oeps, we zijn de klant vergeten!

Doordat digitale transformatie in de portefeuille van de CFO vaak een interne aangelegenheid is, ontbreekt de naar buiten gerichte blik. Welk effect heeft de digitalisering op klanten en eindgebruikers? Hoe zorgt digitalisering voor meer slagkracht en aantrekkingskracht? Essentiële vragen die ondersneeuwen bij de technische en financiële focus van de CFO.

In de praktijk gebeurt het vaker dan je denkt: de digitalisering is technisch gezien klaar, maar mist volledig de aansluiting met de werkelijkheid. Zelfs binnen grote bedrijven met ervaren managementteams worden de meest basale fouten gemaakt. Het resultaat is dat de klant helemaal niet zit te wachten op de ontwikkelde oplossing. Een probleem dat kan worden voorkomen door de klant centraal te stellen voor de digitale transformatie in gang wordt gezet.

Schrijnend praktijkvoorbeeld:

Implementatie van e-commerce door IT-afdeling. Technisch gezien klopte alles. Net voor lancering werd de afdeling marketing & sales aangehaakt. Binnen één dag bleek dat de klanten niet via het e-commercesysteem zouden bestellen, omdat ze dat altijd via ERP-systemen doen in de betreffende markt. E-commerce zou dus een onnodige extra handeling binnen het bestelproces gaan vormen die de klant alleen maar tot last zou zijn.

2. Liever goedkoop? Dan teken je voor duurkoop

Dagelijks bezig zijn met inkomsten en uitgaven is één van de hoofdactiviteiten van een CFO. Belangrijk, want uiteindelijk moeten er verstandige beslissingen worden genomen die bijdragen aan de financiële gezondheid van het bedrijf. Logischerwijs zit het optimaliseren van de klantervaringen niet in de portefeuille van de CFO. Dergelijke targets worden hem of haar ook niet gesteld en de KPI’s zullen er ook niet op gericht zijn.

Toch is de vertaling van de effecten van digitalisering op de klantervaring van levensbelang voor het slagen van het project. Een verkeerde keuze voor bijvoorbeeld een tool kan uiteindelijk nadelen veroorzaken op verschillende gebieden:

• Overbelaste medewerkers door extra werkdruk en onwerkbare situaties door moeizame implementaties en systemen die geen aansluiting vinden bij de dagelijkse behoeften van afdelingen.
• Verlaging van klanttevredenheid door chaos van mislukte transformatie waarbij extra vertragingen en meer ruis op de lijn komt.
• Hogere kosten omdat de tool vervangen moet worden nadat blijkt dat deze niet werkt om het beoogde doel te bereiken.

3. Geen verandermanagement? Dan crisismanagement

Digitale transformatie impliceert naast een technologische ontwikkeling vooral ook een verandering in gedrag. En bij gedragsverandering binnen organisaties stuit men vaak op weerstand. Op zich is dat een natuurlijk fenomeen, maar het is iets om rekening mee te houden.

Digitale transformatie is naast een technologische ontwikkeling vooral ook een verandering in gedrag

De term ‘verandermanagement’ valt niet of te laat in belangrijke vergaderingen over digitalisering. Het is niet ondenkbaar dat de CFO er vrijwel niet bekend mee is en kosten hiervoor als ‘onnodig’ zal bestempelen. Waar een ervaren digitaal strateeg uit ervaring weet dat een een veranderstrategie een absolute must have is, zal de CFO het in zijn of haar beoordeling eerder markeren als een nice-to-have. Daarmee belandt een van de belangrijkste succescriteria onderaan de prioriteitenlijst.

De pijn komt later

In het begin van het digitaliseringsproces is er nog weinig te merken van gebrek aan verandermanagement. Men richt zich vooral op de technische uitdagingen die het verbinden van systemen met zich meebrengt. Pas wanneer in de praktijk blijkt dat de mensen zich niet verbonden voelen met de verandering, beseft men dat een veranderstrategie vanaf het begin had moeten worden ingezet. Misschien nog wel vóórdat technische aspecten aan de orde kwamen. Helaas is het dan al te laat en is de enige oplossing om crisismanagement in te zetten.

Voorkomen is beter dan genezen

Daar waar veel mis gaat, is gelukkig ook ruimte voor leerzame lessen. Wanneer je aan de vooravond staat van een digitale transformatie, is het raadzaam je af te vragen of je de juiste persoon op de juiste plaats hebt staan. Staat er een CFO aan het roer? Zorg er dan voor dat hij of zij beschermd wordt door een CTO, CIO of CDO in de board te benoemen. Liefst een ervaren digitaal strateeg met een commerciële blik én oog voor de klant. Die verbindt moeiteloos de interne behoeften bij een grote omslag als deze én hij vergeet de markt en de klant niet.

Heb je ervaring (positief of negatief) met een situatie waarbij een CFO verantwoordelijk is of was voor een digitale transformatie? Dan ben ik benieuwd naar je ervaring en visie. Reageer hieronder: