Hoe krijgen we de boel in beweging?

Motivatie en gedrag. Intrinsieke drijfveren omarmen voor duurzaam resultaat.

“Wat menselijk oogt, is wat menselijk is. Wat menselijk oogt en klinkt is vertrouwd.” Deze inzichten deelde Lotte Willemsen, lector Communication aan de Hogeschool Rotterdam tijdens de SWOCC presentatie ‘Van Merk naar Mens, van bezit naar beminde’, tijdens de NIMA Marketing Day, 9 sept. jl. Als merk én als mens is vertrouwen belangrijk om mensen aan je te binden. Als je je wat meer verdiept in wat mensen drijft en intrinsiek motiveert, kun je beter inschatten hoe je dit vertrouwen kunt opbouwen en waarde toe kunt voegen, zodat het effect van je acties duurzaam is.

Over wat mensen intrinsiek motiveert (spoiler alert: autonomie, meesterschap en zingeving) schreef Daniel Pink het boek ‘Drive’. Ik neem je graag mee naar de inzichten die ik haalde uit dit boek, want al is het boek al tien jaar oud en is er al veel over geschreven: het thema vertrouwen is actueler dan ooit. Is dit niet typisch een HR-thema? Zeker ook. Maar ook als marketeer kun je er je voordeel mee doen, want uiteindelijk wil je mensen in beweging brengen en zich voor korte of langere termijn verbinden aan jouw merk: in- of externe klant en alle andere stakeholders.

Angst en beloning motiveren?

‘Wortels en stokken’ als intrinsieke motivators: kom je daar duurzaam door in beweging in een richting die je zelf kiest? Alhoewel deze ‘scientific management theorie’ van Taylor met betrekking tot belonen en straffen ons jarenlang onder meer enorme arbeidsproductiviteit heeft opgeleverd, blijkt deze theorie ook alweer heel wat jaren achterhaald. Al sinds de jaren vijftig en zestig komen ook andere drijfveren dan angst en beloning in beeld. Drijfveren als autonomie om jezelf te kunnen ontwikkelen en groeien bijvoorbeeld. Sinds het eerste decennium van deze eeuw, waarin we zowel zakelijk, technologisch als sociaal slecht presteren als globale maatschappij, crasht het oude besturingssysteem en blijkt het mensen te dwingen om alternatieven te bedenken om de fouten erin te omzeilen. Er is een complete systeemupdate nodig, zegt Pink.

‘Niet alle medewerkers die bijdragen aan je product staan op je loonlijst’

Uit veel experimenten blijkt dat als geldelijke beloningen worden ingezet om een bepaald resultaat te behalen, proefpersonen hun intrinsieke belangstelling verliezen voor die activiteit en dat het zelfs een negatieve invloed kan hebben op de motivatie om op de lange termijn door te gaan met een project.

Opnieuw organiseren werkt

Waar het oude systeem in tekort schiet, is in hoe we organiseren wat we doen, hoe we nadenken over wat we doen en hoe we doen wat we doen. ‘Open source’ als nieuw business model heeft daar een groot aandeel in. Niet alle medewerkers die bijdragen aan je product staan op je loonlijst en motiveer je door externe beloningen. Het zijn echt niet alleen idealisten die ‘gratis’ bijdragen aan open source geneeskunst, auto-ontwerpen, medisch onderzoek, leerboeken, etc. De waarde die zij ontvangen voor hun bijdragen zit niet alleen in geld, maar ook in reputatie, bekendheid en groei in capaciteiten, waardoor onder meer hun markt- en eigenwaarde stijgt. De sterkste en meest voorkomende drijfveer is volgens Karim Lakhani, hoogleraar management aan het MIT en Bob Wolf, consultant bij de Boston Consulting Group “op plezier gebaseerde intrinsieke motivatie; namelijk hoe creatief iemand zich voelt wanneer hij aan een project werkt”. Maar ook in de juridische wereld wordt er inmiddels al anders georganiseerd.

Het systeem in transitie

In de meeste ontwikkelde landen zijn twee typen zakelijke organisaties toegestaan: profit en non-profit. De ene organisatie verdient geld en de andere doet goed. De eerste categorie is verantwoordelijk voor winstmaximalisatie. Zonder deze organisaties zou ons leven veel minder welvarend, gezond en gelukkig zijn. Maar inmiddels heeft er ook hier een shift plaatsgevonden en zijn er varianten ontwikkeld zoals L3C: low profit limited liability corporations. Een bedrijf met winstoogmerk dat een gemiddelde winst boekt en aanzienlijke sociale voordelen creëert. Ook B-corporations zijn in opkomst; bedrijven die hun reglementen zodanig aanpassen dat hun incentives langetermijnwaarde en sociale waarde stimuleren, in plaats van economisch gewin op korte termijn.

Noch open source-productie, noch bedrijven zonder puur winstoogmerk zijn nu de norm, maar het ontstaan ervan vertelt ons wel iets belangrijks over de richting die we inslaan en die richting sluit niet langer aan bij het oude besturingssysteem.

Externe incentives werken averechts

Het veranderen over hoe we nadenken over wat we doen, blijkt uit de inzichten opgedaan door onder anderen Nobelprijs-winnaar Daniel Kahneman, over dat ‘de hyper rationele persoon met dat calculerende brein’ niet echt bestaat. Volgens hem ligt er teveel de nadruk op het economische deel en te weinig op het menselijke deel. Econoom Bruno Frey stelt dat we verder moeten denken dan de homo oeconomicus: de fictieve robot die zoveel mogelijk rijkdom probeert te vergaren, en hij slaat de richting in van de homo oeconomicus maturus: de volwassen economische mens, die beschikt over een verfijndere motivatiestructuur. Hij acht het ondenkbaar dat mensen alleen of zelfs hoofdzakelijk worden gemotiveerd door externe incentives.

Automatiseren en uitbesteden

Sinds ons werk dus complexer, interessanter en zelfstandiger is geworden, brengt dat type werk de motivatietheorie van Taylor aan het wankelen. Waar het meeste werk in de twintigste eeuw routinematig was, wordt dat type werk in hoog tempo uitbesteed aan lagelonenlanden en worden er algoritmes voor geschreven. Software kan al veel op regels gebaseerde, professionele taken beter, sneller en goedkoper dan mensen. Volgens schattingen van adviesbureau McKinsey & Co. Komt inmiddels 70 procent van de banengroei voor rekening van heuristisch werk: werk waarbij je met mogelijkheden moet experimenteren en nieuwe oplossingen moet construeren. Een van de belangrijkste redenen daarvoor is dat routinewerkzaamheden worden uitbesteed of geautomatiseerd en artistiek, empathisch en niet-routinematig werk meestal niet.

‘Niet-routinematig en interessant werk is afhankelijk van zelfsturing’

Leuk werk loont

Voor de routinematige taken kunnen externe straffen en beloningen best goed werken. Voor heuristische taken kunnen ze vernietigend zijn. “Intrinsieke motivatie is bevorderlijk voor creativiteit; controlerende extrinsieke motivatie is fnuikend voor creativiteit” stelt Teresa Amablie, onderzoeker aan de Harvard Business School. Omdat werk creatiever en minder routineus is, is het ook leuker geworden. Als werk voor steeds meer mensen inherent leuk is, worden de externe stimulansen minder noodzakelijk of kunnen de motivatie zelfs temperen en prestaties afremmen.

Als je ervan overtuigd bent dat werk vervelend is, zoals Taylor deed, moet je mensen zorgvuldig in de gaten houden, zodat ze zich er niet aan onttrekken. Ook dit idee wordt minder relevant en zeker ook minder goed uitvoerbaar, bijvoorbeeld als mensen thuiswerken en als de organisatie platter wordt. Routinematige, niet zo interessante banen vergen sturing; niet-routinematig, interessant werk is afhankelijk van zelfsturing.

De 7 redenen waarom wortels en stokken (vaak) niet werken:

1. Ze kunnen intrinsieke motivatie de kop indrukken
2. Ze kunnen prestaties verminderen
3. Ze kunnen creativiteit vernietigen
4. Ze kunnen goed gedrag verdringen
5. Ze kunnen bedrog, laksheid en onethisch gedrag bevorderen
6. Ze kunnen verslavend worden
7. Ze kunnen kortetermijndenken in de hand werken

Maar de wortels en stokken zijn niet alleen maar slecht. Dan zou het oude besturingssysteem nooit zo lang overeind zijn gebleven en nooit zoveel hebben bereikt. Bij routinetaken kán de theorie nog goed werken. Is het voor het uitvoeren ervan nodig om een vaste reeks regels te volgen die naar een gespecificeerd einde leiden? Als het antwoord op die vraag ‘ja’ is, kan een hogere beloning zorgen voor betere prestaties.

Nu-dan-beloningen werken beter

Bij niet-routinematige werkzaamheden is het succes groter als je de nadruk legt op autonomie, meesterschap en zingeving. De basisbeloning is een hygiënefactor en moet toereikend en rechtvaardig zijn, vooral vergeleken met mensen die vergelijkbaar werk doen voor vergelijkbare organisaties. Je kunt bij deze niet-routinematige werkzaamheden beter ‘nu-dan-beloningen’ inzetten, in plaats van als-dan-beloningen. Trakteren als bonus bij successen; als ze niet verwacht worden en niet afhankelijk zijn van een specifiek resultaat. Let hierbij wel op dat herhaalde nu-dan-beloningen gemakkelijk uitgroeien tot als-dan-rechten en dan zijn ze niet meer effectief.

Dit effect voorkom je door niet tastbare beloningen te geven zoals complimenten en positieve feedback en door nuttige informatie te verschaffen. Zinvolle informatie, gericht op specifieke details en hoe de inspanningen en strategieën bijdragen aan het resultaat, hoe effectiever.

Autonomie voor werkgeluk

Als we inzoomen op de drie elementen van echte motivatie dan houdt autonomie volgens Pink in dat mensen autonomie moeten hebben over hun taak (wat ze doen), hun tijd (wanneer ze het doen), hun team (met wie ze het doen) en hun techniek (hoe ze het doen). Bedrijven die hun mensen veel autonomie geven, presteren beter dan concurrenten. Het is onze aard om nieuwsgierig en eigengereid te zijn. Als mensen dat onderweg kwijt zijn geraakt, is het zaak om de autonomie weer nieuw leven in te blazen en mensen aan te sporen proactief hun eigen keuzes te maken.

‘Meesterschap is essentieel om te functioneren in de hedendaagse economie.’

Meesterschap

Van volgzaamheid naar betrokkenheid, want alleen betrokkenheid levert meesterschap op. “Beter worden in iets dat ertoe doet”, volgens Pink. Meesterschap is tegenwoordig essentieel om te kunnen functioneren in de hedendaagse economie. Het faciliteren van uitdagingen die precies aansluiten op je capaciteiten als bedrijf loont. De dagelijkse taken aanvullen met taken waar mensen hun specifieke talenten kunnen inzetten die niet te moeilijk en niet te makkelijk zijn. Als mensen de kans krijgen om dit soort taken op zich te nemen en zelf vorm te geven, raken ze meer betrokken en worden productiever. Tevens is meesterschap mentaliteit: het vermogen om je capaciteiten als oneindig verbeterbaar te beschouwen, het vergt doorzettingsvermogen en passie, en doelbewuste oefening. En meesterschap is een asymptoot: onmogelijk om volledig te bereiken en dat maakt het zowel frustrerend als aanlokkelijk.

Zingeving

Volgens Pink zijn mensen van nature op zoek naar zingeving: naar een doel dat groter en duurzamer is dan zijzelf. Traditionele bedrijven zagen dit als ‘versiering’. Een prima accessoire, zo lang het maar niet in de weg staat. Deels door de ouder wordende babyboomers, die zich nu bewust zijn van hun eigen sterfelijkheid, verandert dat. Maximalisatie van zingeving als ambitie en leidraad neemt zijn plaats in, naast winstmaximalisatie. Dit komt in organisaties in drie manieren tot uiting: doelstellingen die winst gebruiken om zingeving te bereiken, in woorden die meer benadrukken dan eigenbelang en in beleid dat mensen de mogelijkheid geeft om op hun eigen voorwaarden zingeving na te streven.

Bewezen succesvol

Effectory onderzoekt bovenstaande ook in hun medewerkersonderzoeken. De medewerkers die zowel betrokken zijn bij het bedrijf als bevlogen over hun functie, zijn het meest gelukkig en dat levert veel op, blijkt ook uit onderzoek van Gallup: o.a. 10% hogere klanttevredenheid, 20% meer omzet, 21% meer winstgevend. En dáár is de cirkel waarom dit dus ook interessant is voor marketeers, weer rond.