CX metrics zijn toe aan een make-over

CX Meetsystemen doen niet wat ze beloven

CX als discipline lijkt het moeilijk te hebben. Althans volgens Bain en McKinsey. Bain heeft zich gerealiseerd dat hun metric of systeem, NPS, er niet in is geslaagd de klantgerichte cultuur te brengen die ze wilden. Ze erkennen ook dat het koppelen van NPS aan bedrijfsprestaties niet zo duidelijk is als ze de wereld hebben willen doen geloven.

Op zijn beurt stelt McKinsey, op basis van eigen onderzoek, dat slechts 15 procent van de leiders van een organisatie vindt dat ze volledig tevreden zijn met de manier waarop hun bedrijf CX meet. Uit hetzelfde onderzoek blijkt ook dat slechts 6 procent het vertrouwen heeft dat hun meetsysteem zowel strategische als tactische beslissingen mogelijk maakt.

“Slechts 6 procent van de ondervraagde bedrijven heeft vertrouwen dat hun CX meetsysteem zowel strategische als tactische beslissingen mogelijk maakt”
(bron: McKinsey)

Op basis van het bovenstaande is het veilig om te zeggen dat de CX-meetpraktijk zijn beloften niet nakomt en een herontwerp nodig heeft.

Problemen van de huidige CX-meetmethoden

Gebrek aan gesloten feedback-loop

De huidige CX-meetpraktijk is sterk afhankelijk van het onderzoeken van ervaringen en intenties van klanten en gebruikers door middel van (online) enquetes na elke interactie, bij elke taak of het voltooien van een klantreis. Hierin wordt gevraagd om tevredenheid met de dienstverlening te beoordelen, de mate waarin deze de klant aanzet het bedrijf of product aan te bevelen. Vaak inclusief een optie om de score nader toe te lichten.

Helaas verdwijnt al deze feedback, vanuit de ogen van de klant, in een groot zwart gat omdat de feedback-loop zelden gesloten is. Aangezien klanten maar een paar keer in hun leven contact op nemen met de meeste bedrijven, kun je niet verwachten dat ze uit de eerste hand ervaren wat je in de loop van de tijd hebt verbeterd (als dat al iets is). Toch lijken maar heel weinig organisaties hun klanten op de hoogte te houden van wat ze doen met de ontvangen feedback. Een gemiste kans.

Beperkte representativiteit

Het resultaat van de tsunami aan enquêtes en het gebrek aan terugkoppeling is dat de respons op enquêtes erg laag is. Dit tast de representativiteit van de onderzoeksgegevens in verhouding tot de algehele serviceprestaties aan. Daardoor wordt het nog moeilijker om de gegevens te gebruiken om bijvoorbeeld prioriteit te geven aan initiatieven ter verbetering van de klantervaring. Dit heeft natuurlijk invloed op hoe de C-suite CX ziet als een effectief hulpmiddel om het bedrijf te verbeteren.

Gebrek aan verbinding met relevante interne processen en KPI’s

De hoeveelheid (enquête)gegevens vormt ook een serieuze uitdaging voor de organisatie om deze om te zetten in bruikbare inzichten, aangezien deze zelden gekoppeld zijn aan relevante interne gegevens om processen, systemen of procedures te identificeren die de oorzaak zijn van de problemen die klanten tegenkomen. Men hoopt vaak dat data science dit op wonderbaarlijke wijze kan oplossen met de magische aanraking van een beeldscherm. De realiteit is een stuk minder mooi. Ook omdat veel organisaties geringe data science competenties hebben.

Een gerelateerde uitdaging is het onvermogen om CX-verbeteringsinitiatieven te koppelen aan een positieve impact voor de organisatie in termen van verbeterde loyaliteit, hogere klantbestedingen, lagere servicekosten, enz.

De zwakke schakel in agile transformatie

Een onderschat probleem met de enquête-dominante benadering is dat kijken naar de data is als kijken in de achteruitkijkspiegel: het vertelt je alleen wat klanten hebben meegemaakt, niet wat ze ervaren of zullen ervaren. Dit voorkomt dat organisaties proactief problemen met de service oplost voordat klanten er last van hebben. In het afgelopen decennium hebben organisaties veel moeite gedaan om de snelheid van verandering te verhogen door middel van agile transformatieprogramma’s, maar de gegevens die ze gebruiken om hun veranderingsinitiatieven te voeden, zijn in feite achterhaald. Lange implementatie-trajecten maken dat niet beter.

“Dit roept de vraag op: is de huidige CX-meetpraktijk de zwakste schakel in agile transformatie en frustreert het de wens om klantgericht te worden in plaats van dat het helpt?”

Organisaties hebben een nieuwe benadering nodig

Bedrijven hebben een nieuwe benadering van het meten van service performance nodig. Een die nauwkeuriger en uitgebreider is en aansluit bij specifieke reisstappen in de levenscyclus van de klant. Een benadering die gebaseerd is op diepgaande inzichten in de behoeften en motivaties van klanten, en aansluit op zakelijke en operationele doelen, zoals groei, kosten of efficiëntie.

Bij voorkeur een aanpak die gemakkelijk kan worden geschaald voor een consistente en transparante manier om serviceprestaties te bewaken. Een aanpak waardoor een organisatiebrede praktijk van geïnformeerde prioritering van tactische en strategische initiatieven wordt gerealiseerd. Kortom, een aanpak waarmee het meten van serviceprestaties een besluitvormingsinstrument wordt.

Deze aanpak is er

Gelukkig is deze aanpak er. Een aanpak die begint bij de klant(behoefte) en niet bij de metric. Schematisch ziet het model, dat ik hieronder toelicht, er als volgt uit.

Het begint allemaal bij de end-to-end klantreis (verrassing!)

Het is gebruikelijk om een emotie-curve over de klantreis in kaart te brengen die bestaat uit een opeenvolging van stappen over verschillende touchpoints. Helaas slagen organisaties er vaak niet in om de behoeften van de klant langs de end-to-end klantreis op een gestructureerde manier te identificeren en vast te leggen.

Je kunt vragen hoe tevreden een klant is met een selfservice-interactie, als je niet weet hoe die interactie past in de reis van de klant om haar behoefte te vervullen, is het onmogelijk om de tevredenheidsscore te interpreteren.

Het in kaart brengen van emoties op touchpoints geeft je ook geen informatie over wat er buiten je touchpoint-weergave gebeurt. De reis van de klant beperkt zich echter niet tot bedrijfsprocessen en -afdelingen. Grote kansen voor verbetering èn echte innovatie worden gemist.

Stap 1: Bepaal de gewenste uitkomsten van de klant

Dus, in plaats van alleen de emotiecurve op de touch-points vast te leggen, moeten organisaties de end-to-end klantreis vastleggen op basis van de doelen die klanten ermee willen bereiken en bij elke stap de (sub)behoeften van klanten identificeren.

We noemen deze behoeften ‘gewenste resultaten’ of ‘uitkomsten’. Een eenvoudig voorbeeld kan dit verduidelijken. Wanneer klanten gaan verhuizen moeten ze van alles regelen om hun leven op een ander adres voort te kunnen zetten (de “job-to-be-done”).

Een van hun belangrijkste “gewenste uitkomsten” daarin is bijvoorbeeld dat ze in een keer al hun producten en diensten bij een bedrijf willen (mee)verhuizen naar het nieuwe adres.

Hieraan gerelateerde behoeften (gewenste uitkomsten) die zich tijdens de end-to-end klantreis “to get the job done” voordoen zijn onder andere:

• Dat ze snel inzicht hebben in alle producten en diensten die ze bij een organisatie afnemen,
• Dat ze per product eenvoudig kunnen zien of het wel of niet mee kan,
• Dat ze in zo min mogelijk handelingen alles kunnen doorgeven,
• Dat, als er onverhoopt iets tussenkomt, ze de volgende dag kunnen verdergaan waar ze gebleven waren, en
• Dat door de organisatie snel wordt bevestigd dat alles goed is doorgekomen en tijdig wordt georganiseerd.

Stap 2: Identificeren signalen

Een belangrijke volgende stap is het identificeren en verbinden aan de uitkomsten van (interne) signalen die iets vertellen over in welke mate klanten in staat zijn deze gewenste uitkomsten te realiseren. Feedback uit klachten kan zo’n signaal zijn, maar bv ook data over procesonderbrekingen, een plotselinge toename van herhaalcontacten over een bepaald onderwerp, of elk ander signaal waarvan je denkt dat het een directe relatie heeft met het falen (of slagen) van de organisatie om de klant zo van dienst te zijn dat ze hun gewenste doelen bereiken.

Idealiter valideer je met klanten het relatieve belang van de gewenste uitkomsten en gebruik je data-analyse om te begrijpen hoe interne signalen een direct verband houden met deze gewenste uitkomsten. Dan worden deze inzichten een krachtig meetinstrument om verbeterinitiatieven te prioriteren.

Stap 3: Creëer het juiste metrics-dashboard om proactief te handelen

Tot slot kun je een dashboard maken door de belangrijkste gewenste uitkomsten om te zetten in enquêtevragen en de resultaten samen met signaal-data weer te geven op een klantreisdashboard (in realtime als je dat wilt). Maak van de signalen metrics door er specifieke en haalbare doelstellingen aan te koppelen, zodat je gericht actie kunt nemen op het moment dat er iets niet de goede richting op wijst.

Met dit dashboard ben je in staat om proactief signalen in de organisatie te zien en erop te reageren en weet je zeker dat dit een positieve impact zal hebben op de klantervaring. Dit betekent natuurlijk niet dat je achterover kunt leunen en ontspannen.

Koppel gewenste uitkomsten van de klant aan die van de organisatie

Zoals vermeld in de inleiding van dit artikel, ervaren organisaties dat de huidige CX-meetpraktijken hen niet helpen om de juiste beslissingen te nemen. Ze zijn ook niet blij met het gebrek aan bewijs dat CX-inspanningen bijdragen aan de bottom line of andere organisatiedoelstellingen.

Onze manier om CX te meten, helpt ook die hiaten te dichten door de geïdentificeerde signalen/data uit de interne organisatie, met impact op de klantbeleving, te koppelen aan gewenste (andere) bedrijfsdoelstellingen zoals kostenbesparingen, minder uitstroom van klanten of meer tevreden medewerkers.

Je weet nu niet alleen wat klanten echt willen, maar ook hoe de organisatie daaraan bijdraagt en op welke manier er positieve impact is op andere bedrijfsdoelen. Door continu te meten en sturen kun je de verbanden over tijd steeds beter aantonen. Dit helpt de organisatie betere beslissingen te nemen over waar te investeren en wat (niet) te doen. En er is minder verspilling door mislukte projecten. Op deze manier versterkt de continue verbetercyclus zichzelf voor de klant, de business en de interne organisatie.

Samenvattend

Er is weinig vertrouwen bij de top van bedrijven in de manier waarop CX meetbaar bijdraagt aan het realiseren van bedrijfdoelstellingen. Metrics en meetsystemen als NPS lijken hun belofte niet te kunnen waarmaken. Het is tijd voor een make-over van de dominante CX meetpraktijk. En van de manier waarop we verbeterinitiatieven selecteren en prioriteren.

Livework heeft een beproefde methode ontwikkeld die is gebaseerd op het verbinden van de uitkomsten die klanten willen bereiken in de customer journey “to get the job done” met signalen uit data van klanten en de interne organisatie. Wanneer je hieraan realistische en acceptabele doelen koppelt heb je een actionable en SMART CX meetraamwerk dat helpt keuzes te maken die positieve impact hebben op klanten, medewerkers en de doelstellingen van de C-suite.