Sterk merk heeft breed gedragen moraal

In dit tweede deel staat het bouwen aan een gezamenlijke groeps- of organisatiecultuur met respect voor ieders waarden en normen centraal. Hoe vertaal je waarden van de medewerkers en de organisatie naar een breed gedragen moraal?

Moraal is verpakt in deugden en gestrikt door gewoonten

Moraal is het geheel van gedeelde morele oordelen en regels in een groep die ontstaat in een gesprek, het zogenaamde moreel vertoog. Dit zegt Wieger van Dalen, auteur en docent op het gebied van Ethiek, in zijn boek ‘Ethiek de Basis’. (2012, p.19.) De moraal in een organisatie is een ‘optelsom’ van individuele morele oordelen.

Via herhaaldelijke zelfde keuzes, brengen mensen de moraal in de praktijk. Het zijn deze zogenaamde deugden waarin het moreel leiderschap zich uit. Deugden vormen het karakter van een persoon of organisatie en leiden tot gewoonten. (Van Dalen, p. 32 – 34) Het stelsel van gewoonten ontwikkelt zich tot een cultuur met eigen gebaren, taal en gebruiken in een organisatie, de zogeheten organisatiecultuur. Deze organisatiecultuur dringt door in het merk van de organisatie. De gewoonten krijgen zijn vertaalslag in hoe het merk zich positioneert en verantwoordelijkheid neemt ten opzichte van de maatschappij en (potentiële) klanten.

De moraal van jouw organisatie en merk versterken

In de huidige complexe marketingomgeving is moreel leiderschap voor merken belangrijker dan ooit om verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Brandingstrateeg Juliëtte Schraauwers zegt hierover: ‘Echte verandering komt van binnenuit. Authentiek communiceren. Een sterk merk heeft een breed gedragen moraal en handelt ernaar. In feite staat hier: iedere vertegenwoordiger, of dat nu een medewerker, wederverkoper, directeur of bestuurder is, neemt iedere beslissing vanuit de merkwaarden. Dat klinkt logisch. Echter: the devil is in the details. Wat als jouw collega wil groeien om als ‘goed werkgever’ werkgelegenheid te behouden terwijl jij wil focussen op CO2 reductie door minder te produceren tegen een betere marge? Dit is een typisch voorbeeld van een moreel dilemma.

“Een sterk merk heeft een breed gedragen moraal en handelt ernaar”.

Moreel leiderschap is een kompas naar SDG’s

Een moreel leider handelt vanuit gezag. Gezag is macht die als legitiem wordt gezien (Brenninkmeijer, p. 215 – 216). Macht gebaseerd op geld en/of positie leidt tot een afhankelijkheidsrelatie en is niet legitiem. Daarom is een omgeving met gelijke verdeling van welvaart een goede voedingsbodem voor moreel leiderschap. Doordat de Sustainable Development Goals (SDG’s) gericht zijn op gelijke welvaart, en dus verdeling van middelen, gaan ze hand in hand met moreel leiderschap. De SDG’s zijn zeventien door de Verenigde Naties vastgestelde doelen om van de wereld een betere plek te maken in 2030. De SDG’s vormen een kompas voor de omgang met uitdagingen als armoede, onderwijs en de klimaatcrisis.

Er zijn steeds meer organisaties en merken die de SDG’s omarmen en niet zonder reden. De SDG’s geven richting aan waarden en de vertaling in deugden. Het moreel waardenkompas helpt je vervolgens die vertaalde deugden, het gewenste karakter, om te zetten in gewoonten en cultuur voor dagelijks moreel leiderschap. Let op: de SDG’s zijn de doelen. Moreel leiderschap is een middel om het belang van elk doel te wegen ten opzichte van de andere als je moet kiezen. Het biedt een stappenplan voor een moreel dilemma.

Deugden en zichtbare marketinggewoonten verraden organisatiekarakter

Oud-Facebookmedewerker en klokkenluider Frances Haugen geeft een inkijkje in de moraal binnen Facebook (nu Meta). En hoe zich dat vertaalt in zichtbaar gedrag, de deugden en gewoonten. Volgens Haugen verkiest Meta keer op keer de verspreiding van desinformatie (gewoonte) en winst (deugd) boven mensen (morele afweging tussen waarden). Ze noemt drie voorbeelden van zichtbaar gedrag dat de moraal binnen Meta laat zien:

• Aangescherpte algoritmes tegen desinformatie zijn na de presidentsverkiezingen direct geschrapt. Dat zou mede hebben bijgedragen aan de Capitool-bestorming.
• Onderzoek dat aantoont dat Instagram bij 1 op de 3 jongeren problemen rond lichaamsbeeld verergert wordt door Meta niet openbaar gemaakt.
• Men is wél bereid 10.000 programmeurs aan te nemen om aan de Metaverse (virtuele werelden) te werken, maar niet bereid dat aantal in te zetten voor extra moderatie.

En hoe is dat bij Google? Oud Google-medewerker Timnit Gebru illustreert de moraal daar met haar verhaal. Gebru wist door 70.000 beelden van Streetview te analyseren een verband te leggen tussen automerken in een bepaalde straat en de etnische samenstelling. Ze legde een link met mogelijk schadelijke vooroordelen in het PageRank-algoritme dat het hart vormt van de Google zoekmachine. Dit was volgens MIT Technologie Review ‘niet eens zo controversieel’. Toch was haar carrière binnen Google voorbij toen ze het onderzoek niet introk (zie ook dit Wired-artikel).

Waarachtig investeren organisaties veel in onderzoeken om er vervolgens niets mee te doen. Waarom? Wieger van Dalen zegt: ‘Waarden zijn juichwoorden, iedereen is er voor’ (p. 32). De uitdaging is de abstracte idealen van waarden om te zetten in dagelijks toepasbare regels en gewoonten voor goed samenleven. Dus zegt men ‘ja’ tegen een onderzoek om gelijkwaardigheid of gezondheid te bevorderen. En moet datzelfde onderzoek van tafel als het betekent dat de voorgestelde aanpassingen andere waarden en bijbehorend karakter, gewoonten en cultuur raken.

De voorbeelden van Haugen en Gebru geven een inkijkje in de afweging tussen waarden binnen Meta en Google. Het handelen bij een ‘goed versus goed’-beslissing legt het ware karakter van een organisatie bloot. Moreel leiderschap vervult een belangrijke rol in het met elkaar bepalen, afstemmen én dagelijks laten zien van de waarden in gedrag.

Juist dagelijks kíezen tussen waarden vraagt karakter

‘Save the world’ als onderscheidend (merk)vermogen

Steven van Belleghem, auteur, expert in klantrelaties en veranderende marketing geeft aan dat ‘save the world’ een van de belangrijke aspecten wordt om je te onderscheiden (Hoogkamer, 2021). In februari dit jaar vroeg MarketingTribune (Kuilboer, p. 21 – 23) zeven sportmarketeers of sportsponsoring nog los kan worden gezien van politiek. Dit met het oog op de Olympische Winterspelen in China en WK voetbal in Qatar. Hun antwoord was unaniem: ‘nee’.

Zowel in China als Qatar is sprake van leiderschap op basis van macht gebaseerd op afhankelijkheid. Dit uit zich in mensenrechtenschendingen. En corruptie, zoals bij de toewijzing van het WK 2022 aan Quatar. (Meurs, 2021) . Brenninkmeijer waarschuwde er al voor: macht corrumpeert (p. 14-15). De vraag is steeds: wat vind je daarvan vanuit jouw moraal (als organisatie) en hoe draag je die moraal uit in de beslissingen die je neemt, in het gedrag dat je laat zien?

Maar de wereld draait door

Al in 2016 liet VPRO Tegenlicht met ‘What makes you click‘ (VPRO, 2016) een heel ander karakter zien van de technologische wereld. Sociale platformen zoals Facebook gebruiken technieken uit de gokwereld om ons door kleine dopamine-shots aan het scherm te binden.

Vijf jaar later laat The Social Dilemma’ (Orlowski, 2020) de technologie van techreuzen als Meta en Google zien als een ‘black box’. Met algoritmes als het hart daarvan. Een algoritme is software dat via trial-and-error uitvindt welke regels het moet volgen om een doel te behalen. Als het doel bijvoorbeeld ‘advertenties tonen’ is, dan kan als regel daarbij worden gevonden ‘zelfde soort content laten zien als eerder bekeken, alleen dan iets extremer zodat kijkers blijven kijken’.

Eventuele ongewenste bijeffecten neemt het algoritme niet mee. De focus ligt op het doel. Techreuzen snappen zelf niet goed (meer) welke regels algoritmes maken en hanteren. Daardoor gaan algoritmes met hun dagelijkse beslissingen het karakter van bijvoorbeeld een social media-platform bepalen. Daarmee kan een algoritme een heel gevaarlijk recept zijn voor succes.

Datzelfde patroon is te zien in organisaties. Medewerkers focussen zich op de doelen en targets waarop ze worden beoordeeld. Zo kan het dat organisaties die echt goede waarden nastreven medewerkers ineens totaal tegenovergestelde dingen zien doen. Dat leidt tot lastige vragen van media en klanten. En als je zelf zaken doet met zo’n organisatie, blijf je dat dan doen? Vanuit je eigen waarden?

Doordat een organisatiecultuur werkt als een algoritme, ‘leren’ mensen op effectieve manieren de doelen nastreven. Zo ontstaan vaste gewoonten die het karakter van een groep of organisatie bepalen. Hier is het opletten geblazen. Voor je het weet ontstaan er (ongeschreven) regels, normen dus, die haaks staan op de waarden. Zoals het tolereren van een stevige scheldpartij omdat ‘de deadline heilig is’ bij De Wereld Draait Door bijvoorbeeld. Het meegeven van een set aan doelen die de waarden weerspiegelen is daarom een voorwaarde om waarden ook terug te zien in de organisatie als geheel. Hier ontstaat een ‘goed versus goed’-dilemma. Alle doelen voor alle waarden tegelijk nastreven gaat niet. Er is een stappenplan voor het moreel dilemma nodig en moreel leiderschap om de uitkomst te vertalen in dagelijkse gewoonten en besluiten.

Deze ‘goed versus goed’-beslissingen tonen welke waarden de organisatie écht het belangrijkst vindt. Neem Meta. Door de algoritmes met eenzijdige doelen hun gang te laten gaan toont het bedrijf de uitkomst van het dilemma: winst boven transparantie en gezondheid van gebruikers. De moraal is duidelijk.

Laat me je doelen zien, dan vertel ik je je échte waarden

Stephen Covey benadrukt dat iedere beslissing een bewuste keuze moet zijn op basis van waarden (p. 57). Een algoritme of snel geformuleerd doel kan je ongemerkt van een waarde afleiden. Bij De Wereld Draait Door waren de doelen kennelijk dusdanig eenzijdig gesteld dat een ‘sociaal algoritme’ kon ontstaan waarin driftbuien, scheldpartijen en angst als ‘normaal’ worden gezien.

Regels gaan je (organisatie) niet redden

Wanneer gewoonten of ‘het karakter’ leiden tot uitkomsten die haaks staan op de waarden van de organisatie of de maatschappij neemt de roep om regelgeving toe. Echter is dat een heilloze weg volgens Alex Brenninkmeijer. Hij zegt: ‘het volgen van regels leidt niet tot bewustwording en vertrouwen, denken vanuit beginselen wel’. Regulering van accountants had een ‘afvinkcultuur’ tot gevolg, en niet het gewenste ’toevoegen van vertrouwen’ (2020, p. 63). De AVG (privacy)wetgeving heeft geleid tot bewustwording over datagebruik bij consumenten en bedrijven. Echter heeft het bedrijven die data willen blijven verzamelen en gebruiken, zoals de techreuzen, nog niet kunnen stoppen of zelfs aangezet tot nieuwe activiteiten op dit punt.

‘Regels gaan ons niet redden. Deugden daarentegen wel’

Hiermee wijst Brenninkmeijer nogmaals op de kern van moreel leiderschap. En het belangrijkste verschil met leiderschap op basis van macht. Moreel leiderschap is niet af te dwingen met regels. Het komt vanuit de persoon en organisatie zelf. Stimuleren van moreel leiderschap bij elke medewerker leidt tot een steeds breder gedragen gezamenlijke moraal. De openheid voor nieuwe invloeden van medewerkers, en daarmee de organisatie als geheel, leidt afstemming van normen, waarden en deugden op elkaar. Deugden zijn zichtbare en herhaalde handelingen van medewerkers. Dit wordt ook wel ‘het karakter’ van een persoon of organisatie genoemd. Denk bijvoorbeeld aan omgangsvormen (Van Dalen, 2012, p. 29 – 33). Welke omgangsvormen nemen wij aan in de ongelijke verdeling van geld, macht en aandacht?

Het beste gedrag is verantwoordelijk gedrag

Personen, organisaties en beroepsgroepen zijn verantwoordelijk voor hun handelen. Ze zijn aanspreekbaar op de gevolgen. Tenzij er sprake is van dwang, overmacht, onwetendheid of handelingsonbekwaamheid. (Dalen, 2017, p. 53) Als dit het geval is, moet je je een andere vraag stellen. ’Waarom ben ik eraan begonnen en moet ik er wel mee door gaan?’.

De snelheid waarmee beslissingen (moeten) worden genomen, laat weinig tijd voor reflectie. We reageren reactief: er is stimulus en daarop volgt automatisch je respons. Een Pavlov-reactie. Echter, door reactief gedrag verandert je handelen niet (Covey, 2010, p. 55). Verantwoordelijkheid nemen begint daarom met een stap terug zetten en de tijd nemen. Even stilstaan en reflecteren zoals Willem Albert Bol in het voorwoord van het M! Jaarboek van ’21-22 al verwoordde. Je zou kunnen zeggen: hoe groter de druk, hoe langzamer je moet denken.  Zo ontstaat ruimte voor bewuste keuzes, voorstellingsvermogen en geweten. De basis hiervoor is moreel leiderschap (Brenninkmeijer, 2020, p. 43).

Hoe groter de druk, hoe langzamer je moet denken.

Moreel waardenkompas vergroot invloed en vertrouwen

Merkstrategen zien al lang geen toekomst meer in merken die alleen focussen op economische winst (Buitenhuis, 2021). Dat een moreel waardenkompas essentieel is om in te zetten, zien we terug in verschillende, vaak ook onduidelijke situaties. Een moreel kompas wapent tegen chaos bij gebrek aan kaders volgens Lenette Schuijt (Schuijt, 2020) in de videoserie ‘Nieuwe Leiders’.

Een moreel waardenkompas verlegt de focus naar integriteit. Het zoekt het midden tussen twee grote valkuilen. Niet gevoelig zijn voor signalen en grenzen van anderen enerzijds en onvoorspelbaarheid anderzijds. En dat moet, want gewoonte is de grootste vijand van je geweten. Hoe verleidelijk is het om gewoon hetzelfde te doen als de vorige keer? Helemaal als je druk bent? Gebaseerd op dezelfde doelen zonder verder over impact na te denken? Figuur 2 geeft deze afweging weer.

Figuur 2: integer blijven door te balanceren tussen meenemen van signalen van anderen en onvoorspelbaar worden voor anderen. Het moreel waardenkompas helpt een koers uit te zetten op basis van karakter. 

Het kompas geeft een organisatie antwoord op onderliggende vragen als ‘willen we deze technologie / kans / feedback gebruiken?’, ‘Zo ja, hoe willen we die dan inzetten?’ en ‘welke verantwoordelijkheid draagt dit met zich mee?’. Het haalt je uit je routine. Want voor je het weet draag je bij aan de rijkdom en data van Facebook of Google door gebruik te maken van hun algoritme met je volgende Facebook / Instagram / Ads campagne. Of wuif je signalen over misstanden in je organisatie weg zoals bij De Wereld Draait Door gebeurde.

Figuur 3: Open systeem van invloed bouwstenen moreel Leiderschap op elkaar, op de omgeving en invloed van de omgeving op de bouwstenen

Tot slot vergroot integer handelen je cirkel van invloed (Covey, 2010, p. 93). De zoekmachines Duckduckgo en Ecosia zijn daarvan voorbeelden. Duckduckgo stelt privacy voorop en voorkomt bubbels door niet te personaliseren. Ecosia.org steunt lokale natuur én economie door bomen te planten. Vanwege deze waarden ontvangen ze steeds meer zoekopdrachten. Ook doordat er over ze wordt gesproken. Ze zijn input voor een morele dialoog, waardoor ze hun cirkel van invloed vergroten. Figuur 3 hierboven illustreert dit.

Het moreel waardenkompas is een handvat om op de vera(n)de(r)lijke golven van de (technologische) maatschappij moreel koers te houden. Het kent vier bouwstenen:

1. persoonlijk leiderschap
2. organisatie (eerste deel van integriteit)
3. openheid (tweede deel van integriteit)
4. impact op omgeving (gevolg van integriteit)

De eerste twee stenen vormen de basis voor een breed gedragen en zichtbare moraal binnen de organisatie. De derde zorgt dat signalen van buiten binnen omgeving worden opgepikt. En de laatste steen zorgt voor impact in de omgeving. Het geheel is zo sterk als de zwakste schakel. Of zwakste steen in dit geval.

Dit is een open systeem. Gericht op het verspreiden van de deugden en gewoonten van de organisatie in de wereld (de vierde bouwsteen). Terwijl het tegelijk die deugden en gewoonten blijft toetsen aan de veranderende omgeving (de derde bouwsteen).

Elke bouwsteen herbergt een aantal processen. Elk van die processen is gebaseerd op deugden van de betrokkene(n). Door deze deugden / karaktertrekken te meten aan de hand van gewoonten geeft het kompas inzicht in hoe ver een persoon of groep is op het gebied van moreel leiderschap. Ook laat het zien welke vervolgstappen mogelijk zijn om een betere moreel leider te worden. Elke bouwsteen bestaat dan ook drie onderdelen:

• de zichtbare gewoonten
• de deugden / karaktertrekken waar die gewoonten uit voortkomen
• de processen van moreel leiderschap waar de deugden onderdeel van zijn

Opbouw bouwsteen 2: Organisatie

Moraal is het geheel van gedeelde morele oordelen en regels in een groep, die ontstaat in een gesprek; het zogenaamde moreel vertoog, volgens Wieger van Dalen (2012, p.19.). Deze bouwsteen checkt of dat moreel vertoog voldoende wordt gevoerd binnen de organisatie. Zijn de medewerkers en de organisatie als geheel goed met elkaar verbonden waar het waarden en deugden betreft?

Figuur 5: Vertaling processen organisatie naar deugden en vervolgens naar zichtbare gewoonten 

Aan de hand van de gewoonten hebben we een checklist opgesteld voor elk van de vier bouwstenen. Door over elke gewoonte een vraag te beantwoorden krijg je inzicht in de kwaliteit van het moreel leiderschap bij jezelf en binnen je organisatie. De checklist laat ook zien waar mogelijke verbeterpunten liggen. Daarover gaan we graag in gesprek. Bekijk de eerste bouwsteen bij het eerste artikel in deze serie over moreel leiderschap tonen.

Je kunt zien hoe ver je zelf bent, je organisatie, je beroepsgroep, etc. op het gebied van moreel leiderschap. Het is bruikbaar voor iedereen. CEO’s, marketeers, docenten, etc.

Het waardenkompas werkt ongeacht de context. Gebruik het bij ieder relevant onderwerp voor de samenleving: technologie, ecologie, welvaartsverdeling, etc. Het maakt je integer, verantwoordelijk en het voorkomt grote schade aan merk, reputatie en marge.

Bronnen

Brenninkmeijer, A. (2020). Moreel Leiderschap. Amsterdam: Prometheus.
Covey, S. (2010). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business Contact.
Dalen, W. (2017). Ethiek de Basis. Groningen: Noordhoff.
Kuilboer, N. (2022, 15 februari) MarketingTribune, jaargang 29, nummer 2
Orlowski, J. (Regisseur). (2020). The Social Dilemma [Film].