De basis voor een klantgerichte organisatie

Wat de reden ook is, het gaat vaak over de financiële kant van de medaille. “Wat levert ons dit uiteindelijk op?” Dit blijft een terechte vraag wat ons betreft, want zonder rokende schoorsteen geen gezond bedrijf. 

Hier in dit artikel zoomen we in eerste instantie in op de basisingrediënten voor een klantgerichte organisatie. Daarnaast staan we stil bij de structuur en de cultuur die een rol spelen en ook wat van belang gaat zijn in de toekomst als het gaat om klantgerichtheid in organisaties. Tenslotte delen we 3 wat meer onorthodoxe manieren om klantgerichtheid verder in de organisatie te verstevigen.

De basis voor een klantgerichte organisatie

Het start met de wil om ‘de klant centraal te zetten’. Maar laten we eerlijk zijn: wat een containerbegrip is dat. Daar kun je van alles onder scharen, zonder dat je als organisatie echt klantgericht gedrag laat zien. De basis is wat ons betreft dat je oprecht nieuwsgierig bent en interesse hebt voor jouw huidige en toekomstige klanten. Wat ze drijft, wat ze nodig hebben en hoe ze je producten of diensten ervaren. Dat is het vertrekpunt. Als die intrinsieke motivatie er niet in zit, wordt het al vrij snel gekunsteld. Als deze er echter wel is, dan kun je die nieuwsgierigheid in de praktijk brengen door middel van klantonderzoek en door vervolgens de opgedane inzichten te vertalen naar nieuwe of aangescherpte producten en diensten.

Dus oprecht nieuwsgierig zijn, luisteren en er op acteren zijn de wezenlijke en basale elementen van de klantgerichte organisatie. Daarop aansluitend moet helder zijn welke (klant)doelstellingen je als organisatie nastreeft en hoe die doelstellingen bijdragen aan de visie als het gaat om klantgerichtheid. Wat is klantgerichtheid voor de organisatie, waarom doen we het en wat gaat het de organisatie brengen?

Zodra je dat helder hebt, heb je een mooi vertrekpunt. Maar dan ben je er nog niet. Want soms zitten oude patronen en werkwijzen diep in de organisatie en om effectief te zijn moet je bereid zijn die te doorbreken. Of zoals een wijs man ooit zei: “Waanzin is keer op keer hetzelfde doen en een andere uitkomst verwachten!”

De klantgerichte organisatie en structuur

Vaak zitten organisaties nog gevangen in hun eigen bedrijfsstructuur. Dit is dan ontstaan vanuit een verleden waarop meer focus lag op bijvoorbeeld Productleadership of Operational excellence, 2 van de 3 waardestrategieën van Treacy & Wiersema. De derde is Customer Intimacy. En dat is de waardestrategie waar wij als Klantbelevers het meeste warm voor draaien.

De drie waardestrategieën van Treacy & Wiersema.

Het is overigens een misvatting dat je vol moet inzetten op één van de strategieën en geen aandacht moet besteden aan de andere twee. Treacy en Wiersema bepleiten te excelleren op één strategie en de andere twee het liefst ‘on par’ met je concurrentie te hebben en dus zeker niet volledig uit het oog te verliezen.

Ook willen we bij deze ontkrachten dat een organisatie met de focus op Operational Excellence (mede gericht op het minimaliseren van kosten) niet succesvol zou kunnen zijn. Integendeel! Er zijn voorbeelden te over. Neem Ryanair. Een basaal product (je komt veilig van A naar B) met ontzettend lean en mean processen en zonder toegevoegde waarde voor de klanten. Goedkoop product, spot on voor specifieke doelgroepen. Je kunt je alleen afvragen of dit voldoende duurzaam is naar de toekomst toe…

Maar terug naar de klantgerichte organisatie. Zodra je de keuze hebt gemaakt om te excelleren op Customer Intimacy is het van belang kritisch naar je organisatiestructuur te kijken. Staat deze structuur in dienst van de strategie? Met andere woorden: faciliteert de structuur interne samenwerking om het maximale uit de klantrelatie te halen?

Vaak is dit nog niet het geval en staan de spreekwoordelijk silo’s nog recht overeind. Apart functionerende afdelingen die met de beste wil van de wereld hun eigen koninkrijkje bestieren. Onlogisch vanuit klantperspectief, want met de klantreizen die de klant doormaakt, door rijgt hij deze silo’s als een satéprikker door malse kipfilet. Daarnaast zien we met regelmaat dat meer Agile georganiseerde teams elkaar helaas ook lastig weten te vinden. Sterker nog: er ontstaat een onderlinge concurrentie (gedreven door de eigen backlog en het behalen van de eigen ‘sprint’) over schaarse capaciteit van bijvoorbeeld IT, marketing of klantcontact. Wel Agile en wendbaar, maar nog steeds in silo’s. Zet dus de stap naar meer en multidisciplinaire samenwerking over de afdelingen heen en neem de klantreis als vertrekpunt.

De klantgerichte organisatie en cultuur

‘Cultuur is dat wat de mens schept.’, aldus Wikipedia. Mensen dus. In dit geval de mensen in de betreffende organisatie. En hier willen we 2 aspecten uithalen.

1. De rol van de leiders in een organisatie
2. En de rol van de andere medewerkers.

In de eerste plaats de rol van leiders en leiderschap. Deze is cruciaal, niet alleen in het uitdenken en uitzetten van de grote lijnen, maar nog meer in het (voorbeeld)gedrag wat deze leiders vervolgens laten zien. Dit wordt te vaak onderschat. Er wordt nog altijd naar leiders gekeken, ook binnen zelfsturende teams of organisaties. Daar is het vaak de informele leider die voor de troepen uit loopt. Praat deze enthousiast over klantgerichtheid, maar neemt hij elke beslissing langs de as van kosten? Dan is zijn woord en daad niet congruent en dus ongeloofwaardig. Een simpel voorbeeld, maar zo zijn er nog veel meer. Wil je hier meer over weten en alle kanten van leiderschap in klantgerichte organisaties belicht zien, lees of luister dan eens het boek van Sydney Brouwer; Klantgericht Leiderschap (bol.com). Een aanrader!

Van leiders naar de andere medewerkers. Want de gezamenlijke kracht van alle mensen in een organisatie maakt dat je met elkaar het verschil voor klanten kunt maken. De veelgebruikte uitspraak ‘Buiten winnen, is binnen beginnen’ vat dit mooi samen. De laatste keer dat ik iemand dit hoorde zeggen was in de podcast “De strategie van de kreeft”. Daar was Rien Brus te gast. Rien is een graag geziene gast en spreker als het op klantgerichtheid aankomt. En wat ik mooi vind aan zijn benadering is dat hij het effect van menselijk handelen op klantgerichtheid goed weet te vangen in wat hij noemt ‘een eenvoudige formule voor succes’. Verandering bewerkstelligen, bijvoorbeeld in de transformatie naar meer klantgerichtheid, doe je met mensen en de volgende 3 aspecten:

Afbeelding: De eenvoudige formule voor succes volgens Rien Brus

Door deze 3 aspecten met elkaar te vermenigvuldigen in een formule laat hij zien dat deze elkaar versterken en dat is wel de kern wat ons betreft. Het start met willen en kunnen. Maar dan het laatste element: mogen. Voel en ervaar je als medewerker de vrijheid om zelf dat extra stapje te mogen zetten? Te innoveren? Fouten te mogen maken? Als die ruimte er niet is, dan kun je nog zo veel willen en kunnen, maar is de kans groot dat je het niet durft en dus niet doet. Eeuwig zonde!

Kortom: werk aan een cultuur waar deze vrijheid wordt gevoeld en beloond. Ook voor wat betreft het maken van fouten, maar daarover later meer!

De klantgerichte organisatie van de toekomst

Vooruit kijken doen we allemaal graag. En daar horen ook ideeën en voorspellingen bij. Die hebben wij ook wel, mede gevoed door dit artikel van McKinsey. We halen veel van onze klantinformatie op door actief te meten en uit te vragen bij klanten zelf. Zowel terugkijkend (hoe heb je het ervaren?) als vooruitkijkend, naar nieuwe of latente behoeften. Nog steeds enorm waardevol. Tegelijk blijkt uit dit onderzoek van McKinsey dat veel CX professionals steeds meer vraagtekens zetten bij de waarde van deze klanttevredenheidsmetingen. Zoals in de afbeelding hieronder bijvoorbeeld is te zien. Daarin zie je terug dat deze CX-ers vinden dat het om een te beperkt beeld gaat en dat er te weinig mee wordt gedaan. Plus, niet onbelangrijk, de waarde in termen van ROI kan lastig vastgesteld worden.

Afbeelding: 4 waardevolle inzichten vanuit het onderzoek van McKinsey uit 2020.

Maar hoe kun je er dan voor zorgen dat hier verandering in komt? Waar McKinsey toekomst in ziet is het gebruik van bredere klantdata die simpelweg al beschikbaar is of gaat komen. Met deze data moet je in staat kunnen zijn om met de juiste analyse een voorspelbare waarde te krijgen voor klanttevredenheid. 

Dus niet alleen massaal vragen, maar ook putten uit de bronnen waar organisaties vaak al op zitten. Daadwerkelijk gedrag is immers altijd betrouwbaarder dan vertrouwen op herinneringen of je klant vragen zichzelf iets voor te stellen. De winnaars van 2030 zetten dan ook vooral sterk in op het data-aspect van klantgerichtheid gecombineerd met de focus op emoties en dieperliggende drijfveren van hun klanten. Dat wetende doen ze er dus goed aan hun organisatie en benodigde competenties hierop in te richten.

Drie meer onorthodoxe manieren

Zoals beloofd komen we hierbij nog terug op 3 wat meer onorthodoxe manieren van sturen richting een klantgerichte organisatie. Onorthodox omdat je ze niet vaak ziet, maar wel tot de verbeelding spreken

1. Fouten maken moet!

Waar de meeste organisaties het al spannend vinden om te verkondigen dat fouten maken mag, gaan sommige nog een stapje verder: fouten maken moet! Dat is 1 van je persoonlijke doelstellingen. En als je dan een fout maakt in een poging iets moois of beters voor je klant te realiseren, kom je met jouw fout vol trots op de ‘wall of shame’ te hangen waar de hele organisatie dankbaar van leert. Klinkt gek, maar dit is juist best logisch als je wilt dat medewerkers dingen uitproberen, nieuwe mogelijkheden voor klanten ontdekken en dingen doen die ze eigenlijk intrinsiek niet zouden durven. De kans dat sommige pogingen mislukken is er, maar de kans dat meer dingen goed gaan wordt steeds groter.

2. Organiseer tegenspraak met de hofnar

Wij verkondigen het wel vaker. De grootste bedreiging voor je organisatie is de HIPPO: de HIghest Paid Persons Opinion. Oftewel de mening van de baas. Gelukkig zien steeds meer organisaties dat in en worden inzichten gebaseerd op klantonderzoek of klantgedrag steeds belangrijker. De HIPPO heeft tegengewicht nodig, iemand die hem terugfluit of een spiegel voorhoudt. Net als de hofnarren vroegen bij de koning deden. En je voelt hem misschien al aankomen. Als eerste in Nederland heeft AFAS maar liefst 2 hofnarren aangenomen. Hun enige taak is zich te verwonderen en alle aannames en eerdere werkwijzen, inclusief het beeld van de baas ter discussie te stellen. Ontzettend waardevol om dingen echt anders te gaan doen, zoals Einstein bepleit. Een gedurfde maar mooie manier om dit aan te pakken.

3. The wall of fame

Wellicht iets minder orthodox, maar wel heel waardevol: ‘the wall of fame’. En deze kan natuurlijk prima naast de ‘wall of shame’ bestaan. Op beiden moet je als medewerker je naam terug willen zien komen. Hier staan klantquotes van tevreden klanten met daaronder de naam van de medewerker die daar verantwoordelijk voor is. Deze medewerker wordt ook echt in het zonnetje gezet. Een mooie manier van waardering en van het stimuleren van klantgericht werken.

Praktische tips voor klantgerichte organisaties

Laten we dit artikel lekker praktisch afsluiten! Hieronder daarom een aantal tips om zelf mee te starten.

De basis

• Werk met elkaar een kleine set aan gezamenlijke klantdoelstellingen uit waar de hele organisatie aan kan bijdragen. Doe dit niet opgedragen vanuit het management, maar doe dit met elkaar.
• Zet nieuwsgierigheid om naar het ophalen van klantinzichten en feedback. Zorg dat de manier van meten aansluit bij de doelstellingen die zijn geformuleerd.

Structuur en toekomst

• Werk samen aan de klantreis en doorbreek daarmee de silo’s. Pak dit vooral pragmatisch aan: print bijvoorbeeld de klantreis uit op A0, hang hem aan de muur en ga met elkaar aan de slag.
• Begin eens in kaart te brengen op welke berg klantdata jullie al zitten en bekijk hoe deze in de toekomst ingezet kan worden om klanten nog beter te begrijpen!

Cultuur

• Heb je het gevoel dat de leiders van je organisatie nog wel wat klantgerichtheidsimpulsen kunnen gebruiken? Laat ze meeluisteren in het contactcenter of zorg voor video- en audiobestanden van klantonderzoek die ze zelf kunnen bekijken en beluisteren op een moment dat het voor hen uitkomt.
• Breng meer collega’s binnen de organisatie in contact met jullie klanten en organiseer eens een klantarena. Niet alleen leuk, maar ook ontzettend leerzaam.

Kun je er geen genoeg van krijgen en heb je behoefte aan nog meer tips? Lees dan ook eens dit artikel van Steven van Belleghem. 

Conclusie

Samengevat zien wij dus meerdere componenten die bijdragen aan het zijn van een klantgerichte organisatie. Het begint met gezamenlijke klantdoelstellingen en de wil om echt naar klanten te willen luisteren: oprechte nieuwsgierigheid. Van hieruit is het zaak kritisch te kijken naar de structuur en cultuur van je bedrijf. Waarbij cultuur gaat over alle mensen, dus zowel de leiders als de andere medewerkers. Hopelijk hebben we met dit artikel inzichten en handvatten kunnen bieden om zelf stappen te maken. En het mooie is dat je hiermee de geleverde waarde richting klanten weet te verhogen. Ook enorm waardevol voor je eigen organisatie. Vind je dit interessant? Lees dan ook eens dit artikel dat ik eerder schreef (“Verlaag niet je prijs, maar verhoog je waarde”). Veel succes!