Segmenteren op productvoordelen

Iedere marketingprofessional kan voor zijn of haar bedrijf moeiteloos opsommen op wélke doelgroepen het zich richt. Vaak nog onderverdeeld naar product of verschillend per productgroep. Het gaat alleen veelvuldig mis. Professor Marketing Allen Weiss, oprichter, CEO en ‘Positioning Practice Lead’ bij MarketingProfs schreef een enorm lezenswaardig artikel over segmentatie, volgens hem een ‘zeer verkeerd begrepen marketingonderwerp’. Vandaar een soort uitgeschreven college Market Segmentation: Where Companies Go Wrong.

Segmentatie verdeelt een markt in groepen. Het idee van marktsegmentatie is dat klanten binnen dezelfde groep/segment ook dezelfde voordelen willen. Daarbij  verschillen segmenten in hoe belangrijk verschillende voordelen zijn voor elk segment. Om de een of andere reden – constateert Weiss – hebben marketeers zich helemaal toegelegd op segmenten die ofwel geen segment zijn of zich richten op delen van de markt die nauwelijks ruimte bieden voor onderscheidend vermogen.

Verticale Marketing

Veel bedrijven verdelen hun markt in segmenten door een categorie te gebruiken uit een lijst met potentieel talloos veel categorieën. Tijdens een Forrester-conferentie zag Weiss hoe een analist daar 22 manieren opsomde om een markt te segmenteren, inclusief bedrijfsgrootte, branche of bedrijfscluster, groeipercentage, marktpositie, enzovoort. ‘Je komt er wel uit’. Vooral aan B2B-marketeers wordt vaak gevraagd om de aandacht te schenken aan ‘verticale marketing’, wat verwijst naar een branche, een handel, beroep of andere groepen klanten. Het idee is om producten en diensten aan te bieden die gericht zijn op klanten in een bepaalde branche. Vooral softwarebedrijven hebben bijvoorbeeld die neiging zich te concentreren op verticals.

Stel, dat je zou besluiten om de markt op te splitsen in dergelijke verticale segmenten. Daarmee segmenteer je de markt niet (Weiss noemt ze nadrukkelijk classificatiesystemen, geen segment), maar je besluit je te concentreren op één branche, de zorg bijvoorbeeld. Wat is belangrijk voor de zorgsector? Geen idee. Dus je begint aannames te doen en gaat er dan gemakshalve vanuit dat iedereen in de gezondheidszorg dezelfde voordelen belangrijk vindt. Het probleem is natuurlijk dat ze dat helemaal niet doen. En het gevolg daarvan is dat je geld moet gaan uitgeven aan pogingen om met hen te communiceren. Contentmarketeers weten daar alles van.

Vanuit het perspectief van concurrentie zie je in dit voorbeeld alleen de concurrenten die zich op de gezondheidszorg richten. En als er meerdere concurrenten zijn, merk je dat er bijna geen manier is om uit zo’n onder hoge druk staande markt te ontsnappen.

Segmenteren op voordelen

Dat kan beter en efficiënter, legt Weiss uit. Wil je je concurrenten in een markt zien, segmenteer dan op voordelen. Met ‘voordeelsegmentatie’ krijg je vaak 3 tot 6 verschillende segmenten. En wat je vaak zult merken, is dat concurrenten verspreid zijn over die segmenten. Segmenteren op voordelen geeft je dus de mogelijkheid om te concentreren op segmenten waar je ook kunt winnen. Daarvoor kun je klantgegevens, focusgroepen, bestuurlijk oordeel en zelfs een combinatie gebruiken.

Om aan data te komen volstaat een willekeurige steekproef van klanten in een markt en de vraag hoe belangrijk een specifiek voordeel voor hen is. Om het relatieve belang van voordelen vast te stellen adviseert Weiss een 100-puntenmethode te gebruiken: neem alle voordelen die in een markt zijn geïdentificeerd en vraag klanten, leads, prospects om in totaal 100 punten te verdelen over  de belangrijkste voordelen. Hoe meer punten ze toekennen aan een bepaald voordeel, hoe belangrijker dat voordeel voor hen is. Dit werkt natuurlijk vooral bij 10 of minder van dergelijke voordelen.

Conjoint-analyse

Je kunt ook een zogeheten conjoint-analyse gebruiken, een marktonderzoeksbenadering die probeert de belangrijkste voordelen van de keuze of besluitvorming van respondenten te achterhalen. Weiss adviseert trouwens een beetje terughoudend te zijn als je je op de conjoint-analyse inleest, omdat veel boeken het proces illustreren aan de hand van kenmerken en attributen in plaats van voordelen.

Zodra je gegevens hébt, gebruik je een clusteringprogramma om data te segmenteren. Clusteringprogramma’s zijn beschikbaar statistische programma’s als SPSS of SAS. Het eerste dat je dan krijgt, is een zogeheten scree-plot die aangeeft hoeveel segmenten er zijn. Het aantal segmenten is een functie van drie factoren: statistische fit (wat de empirische gegevens zeggen), wat vanuit managementoogpunt het meest logisch is en of de geïdentificeerde segmenten gemakkelijk kunnen worden getarget. Weiss geeft een uitgewerkt voorbeeld van clusteranalyse uit de markt voor fitnessapparatuur in huis. Op basis van de scree plot werden drie segmenten geselecteerd.

Visuele weergave:

Wat je uit zo’n grafiek haalt, is dat het ene segment vooral om gemak geeft, een ander segment het meest om een ​​plezierige ervaring, en het derde segment om statusidentiteit, het vermogen om te delen en esthetiek. Het product moet ook visueel aantrekkelijk zijn.

Zodra je de markt hebt gesegmenteerd, kun je waarschijnlijk de concurrenten op de segmentatie leggen. Als je het zo aanpakt, krijg je een beter beeld waar concurrenten zich precies op richten. Onderstaand voorbeeld van Weiss, is van een document-managementbedrijf dat ervan uitging dat het zich in een drukke markt bevond:

Het voorbeeld illustreert in één oogopslag dat er kennelijk een segment is (vak 1) waar weinig concurrenten zich op concentreren.

Goede reden om aan ‘differentiële voordeelanalyse’ te doen is dat je de concurrentie zelfs op een commodity markt kunt aftroeven, als de voordelen overeenkomen met je eigen kerncompetenties. Zodra je de markt eenmaal (opnieuw) hebt gesegmenteerd, vind je  mogelijk een of twee segmenten waar je goed kunt concurreren. Pak de voordelen, benoemd door die segmenten erbij en weeg vervolgens je bedrijf en je sterke punten. Beoordeel of je sterke punten hebt die rechtstreeks verband houden met de voordelen waar de markt om vraagt. Sterker nog, je kunt ook kijken of je bedrijf echte kerncompetenties heeft die je kunt gebruiken: unieke sterke punten en capaciteiten van je  organisatie met specifieke kenmerken. Zulke kerncompetenties zijn voor een concurrent moeilijk om te imiteren en leveren een belangrijke bijdrage aan de voordelen van het product.

Als je bedrijf juist geen sterke punten of kerncompetenties heeft die rechtstreeks verband houden met de voordelen die een segment waardeert, zal het moeilijk zijn om achter een segment aan te gaan dat om die voordelen vraagt. Het aanbieden van zulke voordelen zal waarschijnlijk ook niet als geloofwaardig worden beschouwd. Pick your battles.

Lees ook: Segmenteren moet je opnieuw leren