Employer Branding: een nieuw aandachtsgebied binnen traditionele marketing

Wat is employee of employer branding?

De termen employee of employer branding worden in de markt vaak door elkaar gebruikt. Volgens de ‘boekjes’ is er een verschil tussen employer branding en employee branding. Employer branding kijkt vooral naar buiten en gaat om het positioneren van je bedrijf als werkgever in de markt van potentiële werknemers. Employee branding zou vooral naar binnen kijken, branding en merkwaarden naar de huidige werknemers. Is dat werkelijk wel zo? Hoewel het verschillende doelgroepen zijn, heb je en ben je als werkgever immers maar één merk, je hebt één uitstraling, één (overkoepelende) belofte en verschillende soorten van bewijsvorming. Het wordt bovendien erg lastig als blijkt dat het werkgeversmerk aan de binnenkant iets anders is dan wat het aan de buitenkant uitstraalt. Sterker nog: de kracht van je brand naar klanten, medewerkers én potentiële medewerkers komt van binnenuit. In de rest van deze Hot Topic houden we één term aan: employer branding, de branding van het bedrijf als werkgever.

Employer branding: de motor van groei

De afgelopen jaren was, ook in Nederland, de vraag naar personeel groot. In zijn algemeenheid groter dan het aanbod. Maar voor tal van organisaties is dat feitelijk al jaren zo. Al tientallen jaren zijn organisaties als Unilever, Procter & Gamble, ABN AMRO, Philips, etc. op zoek naar het beste, schaarse talent in het onderwijs. Campus recruitment is al zo oud als de weg naar Rome. Jaren geleden was er al het dikke Intermediair Jaarboek, waarin de grootste werkgevers in Nederland zich presenteerden, zichzelf positioneerden op de markt van net-afgestudeerden of zij die op zoek waren naar een stage. Maar tegenwoordig speelt dit niet alleen voor hoogopgeleide talenten. Deze dagen hebben we een gebrek aan personeel in de bouw, het vervoer, installatietechniek, etc. Nagenoeg iedere sector kent een personeelstekort. Op ieder vlak. Van hoog tot laag, van blue collar tot white collar.

In een aantal sectoren stopt men zelfs op dit moment met het adverteren gericht op het aantrekken van nieuwe klanten (bijvoorbeeld consultancy) en wordt al het marketingbudget gespendeerd aan de werving van nieuwe medewerkers. De enige manier is om te groeien: nieuwe mensen die zorgen dat de vraag opgepakt kan worden. Zonder nieuwe mensen geen omzetgroei. En dat is niet zo heel vreemd. Bekijk een organisatie als NS, waar men op zoek is naar duizenden mensen om invulling te geven aan de door de klant en overheid zo gewenste dienstverlening. Of Schiphol, waar (nog steeds) een schrijnend tekort aan medewerkers zorgde voor een dienstverlening waar het hele land over viel. Maar het is evenzeer voor de kleine(re) ondernemers die willen groeien, maar dat niet kunnen door een gebrek aan goede werknemers.

Het is dus belangrijk, al tientallen jaren, om je als onderneming te onderscheiden op de arbeidsmarkt, om op die manier het door jou gewenste talent aan te trekken. En daarmee de groei van de organisatie, materieel en immaterieel, te borgen.

Rollen wijzigen

De schaarste heeft tot gevolg dat de rollen op de arbeidsmarkt in een flink aantal gevallen wijzigt: degene die schaars is kan de keuze kan maken; hij of zij bepaalt waar zijn of haar kennis en kunde wordt ingezet, waar hij of zij besluit haar toegevoegde waarde te ontwikkelen.

Dat betekent dat je je als werkgever duidelijk moet onderscheiden op de arbeidsmarkt. Zoals dat binnen de afdeling marketing nagenoeg iedere dag gebeurt.

Waar ligt de rol van employer branding en waarom verschuift deze?

Vanuit de huidige ontwikkeling zie je steeds vaker dat de rol van employer branding van HR naar marketing verhuist, of er marketing capabilities worden toegevoegd aan de HR-afdeling. Termen als recruitmentmarketeer, HR-marketeer, etc. komen steeds vaker voorbij. Functies op dit vlak verhuizen of ontstaan bij de afdeling marketing. Dat heeft zijn oorsprong in een aantal redenen:

1. Welbeschouwd is de arbeidsmarkt ook ‘gewoon’ een markt van vraag en aanbod. In die markt wordt onderzoek gedaan, gesegmenteerd en getarget (STP, segmenting, targeting, positioning). Een model waarmee de gemiddelde marketeer zeer vertrouwd is.
2. In die arbeidsmarkt is het noodzakelijk een merk en propositie te bouwen. De dagelijkse kost voor een flink aantal marketeers in de organisaties die wij kennen. Merkmodellen, customer promises en bewijsvoering. Voor HR een van de vele aandachtsgebieden, voor marketing een standaard denkwijze.
3. De krappe arbeidsmarkt draait om aandacht vragen, voorkeur krijgen, cv’s ontvangen en converteren. Een funnelgedachte waarin de gemiddelde marketeer zijn vak herkent. See, think, do, care. Vergelijkbaar met traditionele marketing.
4. De afgelopen jaren hebben we natuurlijk ook de verschuiving gezien van traditionele werving naar platforms als LinkedIn, waardoor digital een ware intrede heeft gedaan in het HR-recruitment. Vergelijkbaar met de ervaring en skills die zijn opgedaan met digital & performance marketing. Hoewel je, door de krapte, nu ook de beweging (in moderne varianten) terugziet richting recruitment.
5. Steeds vaker gaat het, net als in traditionele marketing, niet alleen meer om het ‘hoe’ en ‘wat’, maar vooral om de ‘why’. En ook dat zien we vanzelfsprekend in hedendaagse B2C- en B2B-marketing terugkomen.
6. Ten slotte draait het bij employer branding ook om bekende inzichten als ‘the long and short of it’: zorgen voor opbouw van het merk (brand building) en conversie (activation).

Kortom: het is eigenlijk heel logisch dat marketing de verantwoordelijkheid krijgt en neemt op het vlak van employer branding. En dat een rol in HR-recruitment in marketing landt, of dat marketing wordt toegevoegd aan HR.

En soms zien we dit nog verder gaan. In toenemende mate heeft marketing de lead in verandertrajecten binnen organisaties. Juist omdat marketing een beeld heeft van wat er moet veranderen in de organisatie om in te spelen op de wensen van de klant, om klantbeloftes te realiseren. Ook omdat marketing vertrouwd is met verandergedrag (behavioral science). Er ontstaan inmiddels al bedrijven waar HR en marketing gecombineerd worden. Dat speelt vooral in de dienstensector, daar waar de mensen eigenlijk ook direct het product leveren.

Vanuit die laatste optiek is het ook heel goed te begrijpen dat employer branding en traditional branding dicht tegen elkaar liggen. Of beter nog: er is nauwelijks een verschil.

Traditional & employer branding

In de verschillende sectoren, maar met name op het moment dat dienstverlening een belangrijke rol speelt, zijn de mensen feitelijk het merk. En is wat het merk uitstraalt ook feitelijk dat wat nieuwe mensen aantrekt. Dat maakt dat het type mensen dat zich interesseert en aan je bindt en blijft verbinden zich moet kunnen vinden in wat je wilt uitstralen en wat zij zelf willen bereiken. Inmiddels is meer dan ooit aangetoond dat blije medewerkers leiden tot blije klanten. En dat dat elkaar enorm versterkt. Het zijn twee tandwielen die de organisatie, het individu én de klantbeleving sterker maken. The way to go.

Vanuit die gedachte is het bouwen aan een employer brand cruciaal in het behoud en de groei van de onderneming. Dat bestaat uit het bouwen van een model en het ontwikkelen van een propositie, inclusief de bewijsvoering van de beloftes die je doet.

Simon Sinek gaf het al mooi weer: “Customers will never love a company until employees love it first.”

Traditionele technieken, één verschil

Ook bij employer branding gaat het over positionering. Die kun je feitelijk opbouwen uit de elementen die we kennen uit de traditionele positionering vanuit het 3C-model:

• Customer = >         employee
• Competitor =>          andere werkgevers
• Company =>          values die passen bij het bedrijf

Een goede positionering vraagt dat je op deze drie onderdelen merkdomeinen kiest die passen bij je organisatie, onderscheidend zijn ten opzichte van concurrerende werkgevers en aantrekkelijk zijn voor de (potentiële) werknemers. Merkdomeinen die je langere tijd kunt volhouden. Het vergt tijd en energie om een scherpe positionering te ontwikkelen. Daarbij is het cruciaal dat die geloofwaardig is ten opzichte van de positionering die je voert richting je klanten. Anders is er bij voorbaat al geen vertrouwen in wat je werkelijk te bieden hebt. Het uitwerken van het 3C-model is van cruciaal belang in de samenwerking tussen marketing en HR. Waar wil je voor staan, voor welke (potentiële) werknemers, in hoeverre is dit onderscheidend én aansprekend?

Er is echter één (cruciaal) verschil met traditionele marketing en funnel management: daar waar de gemiddelde funnel zo veel mogelijk gevuld moet worden (van bovenaf), en de eyeball game een bekende strategie is, wil je in de employer funnel vooral kwalitatief passende kandidaten. Je hebt maar één of enkele posities in te vullen. Bovendien vergt iedere sollicitant begeleiding tijdens het sollicitatieproces. Je kunt daarom maar beperkt de aantallen verhogen, omdat HR in veel gevallen handmatig werk is. Hoe beter de targeting, hoe efficiënter de wervingsfunnel. Aan de andere kant: dat is natuurlijk ook van toepassing op de traditionele marketing, waarin marketing en sales & operations de afstemming met elkaar dienen te zoeken, om op de manier te borgen dat de klant het juiste niveau van dienstverlening krijgt.

Ontwikkeling van de Employee Value Proposition

Vanuit de positionering stap je als vanzelfsprekend door naar ontwikkeling van datgene wat je de nieuwe en huidige werknemers te bieden hebt: de ontwikkeling van een Employee Value Proposition. Die value proposition is de invulling van verschillende elementen die meer of minder relevant zijn voor je doelgroepen. Dat kan weer samenhangen met waar de doelgroep zich in de bekende Maslow-pyramide bevindt. Je kunt je voorstellen dat als je werkloos bent of op een andere manier zonder inkomen zit, salaris écht belangrijk voor je is. Terwijl als je in de comfortabele positie zit dat er voldoende inkomen is andere aspecten veel belangrijker worden. Denk bijvoorbeeld aan persoonlijke of vakinhoudelijke ontwikkeling. Zorgen dat je employable blíjft, zowel binnen als buiten het bedrijf. Of dat het voor een specifieke doelgroep belangrijk is bij te dragen of deel uit te maken van een transformatie in de maatschappij.

Een Employee Value Proposition (EVP) kan uit verschillende onderdelen bestaan, feitelijk eenzelfde vergelijkbare opzet als met traditionele marketing:

• Compensatie en benefits: salaris, pensioenopbouw, functiehuis, vakantiedagen, ouderschapsverlof, etc.
• Carrièremogelijkheden: de mogelijkheden om jezelf te ontwikkelen, (vak)inhoudelijk en op het persoonlijke vlak. Vergoedingen in geld en tijd om trainingen te volgen, mentorship te ontvangen, etc.
• De cultuur: de cultuur van het bedrijf, het gedrag van medewerkers en leidinggevenden, de manier waarop wordt samengewerkt, sturing op kpi’s, hoe zit het met thema’s als inclusiviteit.
• De omgeving: heeft de organisatie SDG’s? Hoe gaat het daarmee om, wat is de plek van de organisatie in de maatschappij?

De invulling van deze pijlers zorgt dat je als werkgever een beter beeld krijgt van wat je potentiële werknemers én je huidige werknemers te bieden hebt. Daarbij dien je bewust de trends in behoeften van de doelgroepen te volgen, om te borgen dat je EVP nog steeds aansprekend genoeg is om de juiste mensen aan te trekken én aan je te (blijven) binden.

Bewijsvoering van de propositie = de werkvloer

Vanuit een duidelijke positionering en targeting volgt natuurlijk de ontwikkeling van de verschillende beloften. Net als in traditionele marketing is het hier de organisatie die gaat leveren. In dit geval de collega’s. Van directie tot de werkvloer. Het operationeel management speelt hierin, zoals zo vaak, een cruciale rol. Zij staan namelijk dicht op de zojuist geworven, frisse collega die vol (hooggespannen) verwachtingen aan zijn eerste dag, zijn eerste maand, zijn eerste jaar begint. Vanuit de rol van leidinggevende begint feitelijk de bewijsvoering op de ontwikkelde propositie. De werksfeer, het hybride werken, de persoonlijke ontwikkeling. De manager is de verpersoonlijking van de employer brand. Met natuurlijk de directie. Dat wat zij laten zien bepaalt of de, net met veel inspanning geworven, nieuwe medewerker een blijver is of na een korte periode het pand verlaat. Zij bepalen of de ervaren, waardevolle kracht blijft of uitstroomt.

Customer journey versus employee journey: meer aandacht!

Ook op het vlak van CX-experience en EX-experience is er een behoorlijk aantal vergelijkingen. Zoals bekend bepaalt CX voor een groot gedeelte de werkelijke beleving van de klant. We zien allerlei customer journeys gemapped worden op enorme vellen papier of in Miro boards. Datzelfde zien we in toenemende mate op EX, employee experience. Maar, vergelijkbaar met CX, zien we toch vooral investeringen en verkenning in nieuwe klanten en (dus ook) nieuwe medewerkers. Terwijl de achterkant uitstroomt.

Dit aandachtsgebied, EX, zien we nog weinig terug in HR-marketing. Dat blijft meer het domein van HR. Als de klant (lees: medewerker) eenmaal binnen is, dan is het aan de organisatie om de juiste EX neer te zetten. Op zich best vreemd als je ziet dat CX en NPS vaak of vaker het domein is wat binnen marketing valt, of op zijn minst wordt aangejaagd door marketing. De bekende pieken en dalen worden ingebouwd volgens de theorie van Kahneman. Zou EX ook niet door marketing moeten worden aangejaagd? Is dat wellicht ook de reden dat bij sommige innovatieve bedrijven talentmanagement (zowel jong als oud) onderdeel is van het verandermanagement dat marketing aanjaagt? EX is namelijk voor een groot gedeelte verantwoordelijk voor e-NPS, wat weer, tot in den treure toe bewezen, een sterke causale relatie heeft met NPS. We zien in sommige organisaties dat marketing wordt opgesplitst in delen van de organisatie, maar zou het juist niet andersom moeten zijn: marketing als driver, aanjager voor de rest van de organisatie. Niet alleen voor klanten, maar vooral voor medewerkers.

De ooit zo eenvoudige uitspraak van Jos Burgers, “Als je je klanten meer dan tevreden houdt, dan krijg je het vanzelf druk”, hoe waar is die voor medewerkers? Als je medewerkers tevreden en engaged zijn, blijven ze langer én vertellen ze anderen hoe bijzonder het is om voor je bedrijf te werken. Wetende dat medewerkers sterk van invloed zijn op de groei van je bedrijf, kun je het woord ‘klanten’ in de quote van Jos Burgers vervangen door ‘medewerkers’.

Door de ogen van de kandidaat? Waar op te letten? Waar prik je doorheen? Valse beloftes?

We hebben het gehad over de rol van employer branding vanuit het perspectief van de werkgever. Maar zoals altijd zijn er twee partijen op de markt. Er is ook nog de potentiële werknemer die zijn rol heeft in en op deze arbeidsmarkt. Ook die potentiële werknemer dient zich bewust te zijn van zijn rol. Waarom? Het is de schaarse tijd, die je niet meer terugkrijgt. Nooit meer. Een goede match zorgt uiteindelijk dat jij ook blij bent. En daarmee je werkgever. En daarmee je klant(en).

Kies voor bedrijven die bij jou passen. Dat is een deel van je verantwoordelijkheid. Naar jezelf en naar de organisatie. Betekent werk vooral aandacht voor inkomen, nu of later, betekent werken voor jou investeren in persoonlijke ontwikkeling, betekent werk voor jou helpen bij een transformatie die je in de maatschappij in gang wilt zetten? Ook hier is sprake van jezelf ontdekken (drijfveren) én potentiële kandidaten ontdekken. Welke kandidaten passen op welk moment bij jou in je carrière?

Het lastige is dat je niet ‘even’ kunt proberen hoe een potentieel nieuwe werkgever is. Het is geen zakje snoep dat je koopt, of een proefrit die je kunt boeken om daarna weer door te gaan met je oude auto. Het maakt dat het wisselen van baan een complexe beslissing is. In je ontdekkingsreis kijk je naar het merk, door de jaren heen. Zijn ze consistent? Blijven mensen lang of juist niet? Waar gaan mensen naartoe na een periode bij die werkgever gewerkt te hebben? Hoe doet een bedrijf het in een crisisperiode? Je leest over ervaringen of spreekt mensen die er werken. Vergelijkbaar met ‘reviews’. Uiteraard volg je de socials. En je kunt natuurlijk op gesprek gaan. Stagelopen (jong talent), kennismakingsgesprek plannen, loop eens door de organisatie (lees: werkvloer) en voer gesprekken met mensen over hoe het is om er te werken.

Misschien is bovenstaande een van de redenen waarom er een sterke groei is van ZZP-ers (naast het zogenaamde ‘gevoel van vrijheid’): de mogelijkheid om verschillende bedrijven van binnen te bekijken en wellicht op enig moment te besluiten om bij een organisatie te blijven.

En hoe interessant zou het zijn voor werkgevers om de insteek te nemen dat een jaarcontract een mogelijkheid is om elkaar te leren kennen. Zowel vanuit het perspectief van de werkgever (zoals we nu vaak benoemen), maar ook vanuit de werknemer. Beide hebben één jaar om te kijken en naar elkaar toe te bewijzen dat er een fit is die verder gaat dan een jaar. Het besef dat dit contract voor beperkte periode van beide kanten een verkenningsperiode is, is mogelijk een kans voor groei. Eigenlijk een soort proefrit of wijnproeverij.

Employer branding dus als een vanzelfsprekend onderdeel van marketing

Dat employer branding in opkomst is, dat is geen vreemd signaal gezien de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de nog steeds toenemende vraag naar onze producten en diensten. Goede medewerkers zijn dé bron van groei van de onderneming. Om je op die markt te onderscheiden is het belangrijk een duidelijke, houdbare positionering te ontwikkelen, je EVP op orde te brengen, bewijsvoering op de werkvloer te leveren en te investeren in communicatie (long and short). Vanuit dat perspectief is het niets meer dan logisch dat employer branding een onderdeel is van marketing. Sterker nog: als het goed is, is er maar één brand…