Het Geheim van Strategie, door de Zonnebril van Marketing (deel 2)

In deel 1 van dit artikel lees je (terug) dat marketeers er belang bij hebben dat hun bedrijf een strategie heeft. Omdat een strategie marketeers helpt om makkelijker betere resultaten te leveren. Je leest er ook (terug) dat Roger Martin – de #1 managementdenker van de wereld in 2017 – betoogt dat de disciplines strategie en marketing zijn samengesmolten tot strategische marketing. En dat hij ervoor pleit dat marketing in elk geval actief bijdraagt aan de totstandkoming van de strategie.

Om er hier nu ook wat recente data aan toe te voegen: Bedrijven waar senior marketeers nauw betrokken zijn bij de samenwerking aan de strategische planning groeien 1.3x sneller. Dat blijkt uit praktijkonderzoek van McKinsey (Harvard Business Review, maart 2024).

Good Strategy Bad Strategy is een goed begin en brengt een andere kijk op strategie. Houdt een spiegel voor en focust op de kern. Het gaat terug naar de basis van strategie en geeft stof tot nadenken – en mogelijk kan het hier en daar ook wel wat stof doen opwaaien.

Het tweede deel van dit artikel gaat verder met de drie elementen van een Goede Strategie. En natuurlijk kijken we door de zonnebril van marketing: hoe de elementen van Goede Strategie van een marketingstrategie een Good Marketing Strategy kunnen maken.

Strategie wordt vaak gezien als een taaie klus. Lezen over strategie is dat op sommige momenten ook. Denk op die momenten terug aan de woorden van Roger Martin in de video in deel 1 van dit artikel dat strategie ook een journey is. De drempels liggen nou eenmaal vóór het gewenste resultaat.

Wat is er gaande?

Een goede diagnose vertelt wat er aan de hand is, wat er gebeurt en wat er speelt. Legt simpel en duidelijk uit wat de aard van het probleem is, of de uitdaging waar je mee te maken hebt en wat de worstelingen zijn. Diagnose versimpelt de vaak overweldigende complexiteit van de realiteit door bepaalde aspecten van de situatie als kritiek te identificeren.

Diagnose krijgt de vinger achter de crux van het (type) probleem, opent de deur naar beschikbare kennis en ontdekt het cruciale inzicht (de ‘big aha’) over ‘how to win’ om de strategie mogelijk te maken.

‘Diagnose ontdekt het cruciale inzicht over how to win’

Diagnose is een professioneel oordeel over de betekenis van feiten. De diagnose reduceert de complexiteit en de mogelijke interpretaties van de situatie. En vervangt deze door een eenvoudig model en een simpeler verhaal dat de aandacht op de cruciale aspecten vestigt.

De relaties tussen de benadering, acties en uitkomsten moeten goed gestructureerd en duidelijk zijn. Diagnose is meer dan een verklaring van de situatie en identificeert ook het domein van actie. Het stelt iemand in staat om de situatie te begrijpen en verder te gaan met het oplossen van het probleem.

‘De diagnose levert de onderbouwing voor de beslissing om op (hooguit) enkele obstakels of doelwitten af te gaan – en niet op andere.’

De diagnose levert de onderbouwing voor de beslissing om op (hooguit) enkele obstakels of doelwitten af te gaan – en niet op andere. Door de diagnose een expliciet element van de strategie te maken is het mogelijk om de rest van de strategie te beoordelen. En als de omstandigheden veranderen om ook een herdiagnose te doen en de twee resterende elementen van de strategie te veranderen.

Een goede strateeg weet de juiste diagnose-instrumenten te kiezen, die ook helpen om oplossingen te vinden en de probleemsituatie daadwerkelijk te veranderen, zegt Rumelt. Verder gaat Rumelt niet in op wat hij Goede of Slechte diagnose-instrumenten vindt.

SWOT is te oppervlakkig

SWOT-analyse is bijvoorbeeld een traditioneel en populair diagnose-instrument, en kan ook helpen om strategische opties voor het probleem of de uitdaging te vinden. Maar het meest waardevolle diagnose-instrument is niet automatisch ook een SWOT – te oppervlakkig. Sterker nog, andere vooraanstaande managementdenkers en consultants vinden SWOT’s onzinnig en achterhaald.

“We zouden SWOT-analyse voor altijd met pensioen moeten sturen, omdat het dom is.” – Roger Martin

“Het is moeilijk te begrijpen hoe mensen denken dat dingen als SWOT-analyses iets goeds kunnen produceren. We zouden SWOT-analyse voor altijd met pensioen moeten sturen, omdat het dom is. Maar het is waarschijnlijk de meest gebruikte manier in de wereld om het strategisch planningsproces te starten”, zegt Roger Martin in een interview in Think: Act Magazine (januari 2024). En Martin is niet de enige. Mark Ritson, bijvoorbeeld, vervloekt SWOT’s ook. ‘SWOT is de meest onzinnige en nutteloze uitvinding in de geschiedenis van management.’

De meningen over SWOT zijn verdeeld, zoals uit de uitspraak van Roger Martin blijkt. Martin vindt de ’80-20′ Pareto-diagram trouwens de beste starter. Voorlopig lopen (of komen) de meesten nog weg met een SWOT. SWOT is dus nog niet overboord, maar de diskwalificatie van SWOT door geroemde strategen is waarschijnlijk ook geen toekomstmuziek meer voor managers en professionals in de bredere praktijk.

‘Net zoals de vangrails op een snelweg, leidt de guiding policy de acties in goede banen.’

Uitdaging volbrengen

De guiding policy is de overkoepelende benadering die gekozen is om niet aan te modderen met de gevonden obstakels in de diagnose, maar om de obstakels te overwinnen of ermee te dealen. De guiding policy schetst de contouren hoe de cruciale uitdaging zal worden volbracht. De policy is “guiding” omdat het de acties in bepaalde richtingen kanaliseert, zonder voor te schrijven wat precies gedaan zal worden. Net zoals de vangrails op een snelweg, leidt de guiding policy de acties in goede banen – en sluit een breed scala aan mogelijke andere acties uit – zonder de inhoud helemaal te bepalen. Een goede guiding policy is meer dan een algemene richting, het is leidend voor de dagelijkse acties en bevat de principes en richtlijnen om te volgen.

‘Zoals een hefboom mechanisch voordeel gebruikt om kracht te vermenigvuldigen, vermenigvuldigt strategisch voordeel de effectiviteit van acties’

Een goede guiding policy tackelt de obstakels die in de weg (blijven) zitten door bronnen van voordeel aan te boren of te creëren. Net zoals een hefboom mechanisch voordeel gebruikt om kracht te vermenigvuldigen, vermenigvuldigt strategisch voordeel de effectiviteit van middelen en/of acties. Voorbeelden van hefbomen zijn schaalvoordelen, netwerkeffecten, een merknaam of focus.

Een guiding policy creëert voordeel door de hefboomwerking te benutten die inherent is aan het concentreren van inspanningen op een kantelpunt, keerpunt of doorslaggevend aspect in de situatie. Door samenhangende policies en acties te creëren die op elkaar bouwen en een stapeleffect hebben. En door te anticiperen op acties en reacties van anderen. Vanuit een breder perspectief kan een goede guiding policy zelf ook een bron van voordeel zijn.

Framing van het probleem

De framing van het probleem in de diagnose vermindert de overweldigende complexiteit al enorm. De guiding policy bevat de (aanscherping van) gemaakte keuzes, bijvoorbeeld de beslissing om op een specifiek (deel van een) marktsegment te richten, en vereenvoudigt het nemen van talrijke beslissingen. Inclusief het inpassen dan wel opofferen van nieuwe keuzes die zich aan zullen dienen.

Veel anderen gebruiken de term strategie voor wat Rumelt de guiding policy noemt, maar dat vindt hij een vergissing. Zonder diagnose kunnen de gekozen en alternatieve guiding policies niet worden beoordeeld. Veel mensen noemen de guiding policy de strategie en stoppen daar, maar dat vindt hij ook een vergissing. Strategie gaat over actie, over iets doen, zegt Rumelt.

‘Strategie gaat over actie, over iets doen’

Daarom vindt Rumelt dat minimaal de eerste ronde van coherente acties uitgewerkt moet zijn, ook om er zeker van te zijn dat de guiding policy uitvoerbaar is. De eerste uitwerkingen helpen natuurlijk ook om de uitvoering van strategische acties in beweging te brengen en de strategie van de kant te drukken.

Wat gaan we eraan doen?

Natuurlijk is de uitvoering een onderdeel van strategie, zegt Rumelt. Strategie coördineert actie om een specifieke uitdaging aan te gaan. De coördinatie van acties is de meest fundamentele bron van hefboomwerking of voordeel in strategie. Daarom bevat de kiem van een strategie ook coherente actie.

Coherente actie is een reeks samenhangende acties die ontworpen zijn om de richtlijnen uit te voeren. Deze acties zijn op elkaar afgestemd en werken samen om de guiding policy te realiseren. Het hoeft niet alle acties uit te spellen als gebeurtenissen zich ontvouwen. Maar er moet voldoende duidelijkheid over de acties zijn om met het concept overweg te kunnen. De acties moeten gecoördineerd zijn, op elkaar bouwen en de energie van de organisatie focussen om stootkracht te hebben.

Strategische coördinatie

De strategische acties in de kernel van strategie moeten coherent zijn. Dat betekent dat de inzet van resources, policies en manoeuvres consistent, complementair en gecoördineerd zijn. Strategische acties die niet coherent zijn kunnen conflicteren of andere uitdagingen nastreven. Als coherente acties elkaar niet aanvullen, dan zouden ze nog best goed operations management kunnen zijn, maar dan maken ze geen deel uit van de strategie. Coherentie, of strategische coördinatie, is geen ad-hoc aanpassing maar samenhang die by design ontstaat en aan de guiding policy voldoet.

‘Zonder de hand van strategie zouden de acties zich niet voordoen’

Strategie is zichtbaar als gecoördineerde actie die gebruikt wordt om de natuurlijke gang van zaken bij te sturen. Deze coördinatie is onnatuurlijk in de zin dat deze acties zich zonder de hand van strategie niet voor zouden doen.

Objectives opstellen

Een krachtige manier om acties te coördineren is het stellen van (hooguit) een paar duidelijke en uitvoerbare doelen –  objectives. Met objectives bedoelt Rumelt specifieke operationele doelen. De strategie vertaalt de goals – de overkoepelende doelen, zoals waarden – in een coherente reeks van praktische objectives. Het creëren en aanpassen van de strategische brug tussen goals en objectives is een van de belangrijkste taken van een leider.

De uitvoerbaarheid van objectives linkt Rumelt aan een termijn die binnen handbereik is. Bij voorkeur een tot anderhalf, maximaal twee jaar. Een termijn in de nabije toekomst waarvan het redelijk is om de verwachting te hebben dat doelen daadwerkelijk worden bereikt. Eenmaal bereikt worden nieuwe objectives gesteld.

‘Een beslissing die je kunt blijven veranderen, is waarschijnlijk geen strategische beslissing’

Het grootste obstakel om in actie te komen is vaak de hoop dat het maken van keuzes vermeden kan worden. In gesprek met Rumelt kaart McKinsey het gevoelige onderwerp aan met de opmerking dat mensen het vaak lastig vinden om keuzes te maken, zowel in hun persoonlijke als zakelijke leven. “Veel executives proberen hun opties zo lang mogelijk open te houden om die keuzes uit te stellen. Een beslissing die je kunt blijven veranderen, is waarschijnlijk geen strategische beslissing.”

Rumelt daarover: De meeste Slechte Strategieën ontstaan door de kloof tussen ambities en actie. Strategie gaat in de eerste plaats over het bepalen wat belangrijk is en het focussen van resources en actie op dat doel. Het is een moeilijke discipline, omdat de keuze voor het een ten koste gaat van het ander. Het ambacht van strategie is om te beslissen welke prioriteit voorrang krijgt. Alleen dan kan er actie ondernomen worden.

Het invullen van one-size-fits-all templates met visie, missie, waarden en dergelijke is geen uitweg. Je kunt er ook niet omheen via de populaire New Thought beweging – een positieve mindset is all-you need-to-succeed en het geloof in het ‘manifesteren van visies’. Beiden zijn geen substituut voor een Goede Strategie, meent Rumelt.

‘Strategie kan niet zijn wat iedereen wil’

Rumelt zegt geen groot voorstander te zijn van strategie als een grote democratische actie waar iedereen aan bijdraagt. “Als de strategie gerichte energie op een kritiek punt is, dan kan het niet zijn wat iedereen wil, of waar een klein stukje van iedereen is inbegrepen.”

Hetzelfde punt wordt ook regelmatig in ons Polderland gemaakt. De boodschap is terug te lezen uit de woorden van bijvoorbeeld Jeroen van der Veer (ex-Shell), over leiderschap: “Een bedrijf is geen democratie, waar je tegen kan blijven stemmen”. Of van ondernemer Bas van der Veldt (Afas), die in een van zijn columns onder de titel ’Leiderschap is geen democratie’ onder andere schrijft: ’Leiderschap gaat over zélf goed nadenken over de toekomst. En dat dus niet afschuiven op anderen, door over van alles en nog wat te stemmen’. En voegt eraan toe: ’Zelf goed nadenken is iets anders dan in je eentje nadenken’.

In de kiem gesmoord

Dit zijn ze, de drie elementen van de kiem van een Good Strategy. Het derde – en tevens laatste – deel duikt wat dieper in de marketingstrategie: hoe een marketingstrategie, met de elementen van een Good Strategy, een Good Marketing Strategy kan worden.

Het zal geen geheim meer zijn dat marketing zonder strategie en een marketingstrategie zonder diagnose al in de kiem is gesmoord.

Deel 1 van de driedelige reeks “Het Geheim van Strategie, door de Zonnebril van Marketing” is hier te lezen.