Interview met marketing manager in 2014

Onderstaand interview is afgenomen met een succesvolle marketingmanager in juli 2014…

Hoe komt het toch dat uw organisatie zo succesvol is geweest de afgelopen jaren?

“Nou, eigenlijk is dat heel eenvoudig en tegelijkertijd heel complex. Het eenvoudige deel is dat wij ervoor gekozen hebben om marketing weer als marketing aan te vliegen. Het complexe daaraan is dat marketing een complex vakgebied is en veel meer facetten bevat dan velen denken. We hebben in 2010 besloten tot een integrale aanpak, waarbij alle P’s een rol spelen. Marketing kreeg zo ook veel invloed op het product, de R&D, dat is een essentieel onderdeel geweest van de strategie. Echter viel ook de service onder dezelfde P&L als marketing, dat is ook een key factor geweest.”

Kunt u dat uitleggen? Service is toch altijd marketing geweest?

“In theorie heb je gelijk, service is onderdeel van marketing. Het probleem was dat het vaak wel een aparte afdeling was met een aparte P&L. Het was een andere manager, andere cultuur en andere bonusregeling dan de man die verantwoordelijk was voor het product an sich. In 2010 hebben we onder andere het Youp verhaal gehad rondom T-mobile dat aangaf hoe slecht het vaak met klantenservice gesteld was. De problemen van de klantenservice hadden in veel gevallen niets te maken met de service op zich, maar met het product of de dienst. De beste service is geen service, als je klanten je niet nodig hebben. Als administratieve fouten bijvoorbeeld goed zijn voor 50% van je klachten / service calls moet je als marketing ook daar kunnen ingrijpen. Dan moet je dus het administratieve proces verbeteren, als je daardoor tientallen of honderden klachten per maand bespaart. Soms is het product op zich een probleem, dan moet je dat ook aanpakken, soms is de handleiding een issue, soms is het gewoon de dienstverlening. Allemaal elementen die leiden tot een hogere klanttevredenheid die zich bij een organisatie als de onze direct vertalen in lagere servicekosten.”

Je hebt eerder ooit aangegeven dat webcare daar een belangrijke rol in speelde. Kan je daar iets over zeggen?

“Webcare was één van de hype termen van 2010. Iedereen sprak er over, maar bijna geen organisatie was er klaar voor. Webcare was het reageren op klachten en conversaties aangaan. Het enige verschil dat men tussen webcare en gewone klachtenafdelingen had was dat men niet enkel op gerichte klachten in ging, maar ook op klagende tweets of blogs die niet direct aan de organisatie gericht waren. Dat deden wij in eerste instantie ook, maar daarmee los je op zich natuurlijk niets op. De integrale aanpak heeft hier ook zijn intrede in gedaan, wij hebben alle informatie die hieruit kwam ook gebundeld en op die manier tot betere producten gemaakt. Ik herinner me in 2010 nog een verhaal van Aegon die een ‘geweldige case’ hadden waarin ze iemand die klaagde over een dalende rente op een spaarrekening hadden weten te behouden met een andere spaarrekening met een hogere rente. Niemand die bij dat bedrijf zich afvroeg waarom ze twee exact dezelfde producten hadden met verschillende prijzen. Dat is dus waar het voor veel grote, logge organisaties fout is gegaan. Ze communiceerde wel, maar loste de problemen niet fundamenteel op.

“Overigens is het wel van belang te vermelden dat we het webcare team bijna meteen hebben ondergebracht bij de reguliere klantenservice. Immers zijn alle kanalen even waardevol en wil je niet dat je klanten straks sneller afgehandeld worden als ze negatief over je bloggen dan wanneer ze gewoon bellen. Klachten wil je uiteindelijk natuurlijk weten, maar het liefst niet in de openbaarheid.

“Daarnaast hebben we ‘webcare’ uitgebreid naar crowdsourcing en co-creatie. Als we dan toch mensen monitoren, laten we dan proberen om her en der ook informatie in te winnen voor productontwikkelingen en verbeteringen. Dat hebben we niet alleen gedaan in een eigen community, maar vooral ook op de plekken waar men toch al was. Waar men toch al discussies voerde over ons product. Ook verwezen we mensen die door het webcare team naar die plekken waardoor we erg veel input kregen voor verbeteringen.”

Een kritische vraag, u stelt wel dat u heel succesvol bent, maar u bent wel sterk gekrompen de laatste jaren

“Dat ligt eraan hoe je krimp meet. Als je bedoelt in omzet heb je helemaal gelijk, net als in totale winst. In winstgevendheid, dus rendement op geïnvesteerd vermogen, zijn we juist sterk gestegen. Dit is deels marketing geweest die dit gerealiseerd heeft, maar HR heeft hier ook een hele grote rol in gespeeld. Ik kan hier heel uitgebreid op in gaan, maar dan zitten we hier nog een uur. De korte versie is dat wij inzagen dat de wereld toebehoort aan specialisten op één deelgebied. Enkel wanneer je focus hebt kan je optimaal renderen. Wij hebben dus onze organisatie in vier delen opgeknipt en die vier delen zijn juridisch geheel onafhankelijk. Wel hebben we een netwerk samenwerking opgericht waarin we beloven niet uit te breiden op elkaars terreinen en elkaars diensten, ook onder onze eigen naam, te verkopen. Elk van de organisaties is nu kleiner, minder omzet en winst, maar het totaal is veel groter dan we ooit samen waren.

“Het grote voordeel is dat we allerlei tussenlagen en middle management weg konden snijden. Praktisch gezien hebben we eigenlijk de hele Raad van Bestuur weg kunnen saneren, hoewel dat natuurlijk niet zo direct is gegaan. Ook hadden we vroeger een afdeling recruitment met een manager en 4 recruiters, nu heeft elk bedrijf gewoon één recruiter, scheelt weer een manager. We hebben overigens niet gekozen voor gezamenlijke service centre’s als HR en zo, je wilt juist die binding hebben met je mensen, al je mensen. Wel trekken we samen op met bijvoorbeeld de aanschaf van generieke softwarepakketten, zo hebben we recent één CRM systeem aangeschaft waarbij de de implementatiekosten kunnen delen.”

Als u nu één ding moet aanwijzen wat uw succes zo heeft beïnvloed, wat is dat dan?

“Zoals ik in het begin al zei: het is niet zo eenvoudig, het is nooit één ding. Hoewel, als je de integrale aanpak ziet als één ding is het dat wel. We hebben niet onze focus gelegd op branding of crowdsourcing of webcare. We hebben alle tools gepakt en die als één geheel in de organisatie gebruikt, waarbij de organisatie als één werd gezien. Daarbij hoorde ook de splitsing van het bedrijf, zodat er meer focus was op alle facetten. Je hoort nu veel grote organisaties parten over een Chief Detail Officer, iemand die op de details moet letten die vaak zo verschrikkelijk belangrijk zijn. Dat is bij ons niet nodig want de relatieve kleinschaligheid van het bedrijf maakt de gedrevenheid groter. Hierdoor is men juist ook bezig met de details. Die geïntegreerde aanpak, waarbij we de marketing gedachte van luisteren en in gesprek zijn met de klant door het hele bedrijf hebben doorgevoerd, tot de organisatiestructuur aan toe, dat is key geweest voor het succes van deze organisatie.”