Wat grote bedrijven van startups kunnen leren

Experimenten van startups, eigenwijze afstudeerders en creatieve ondernemers lijken regelmatig relevante innovaties op te leveren. Dit terwijl innovatie binnen gerenommeerde bedrijven vaak een lastig en tijdrovend proces blijkt te zijn. Interne betrokkenheid en welwillendheid bij bedrijven om echt te innoveren (ook synoniem voor verandering) is vaak moeizaam. Wat is er voor nodig om innovatie toch tot bloei te laten komen? Aan de hand van een praktijkvoorbeeld van een aantal creatieve ondernemers zal ik ingaan op deze vraag.

Revolights en de willekeur van innovatie

Het voorbeeld dat mij deed besluiten wat verder in deze materie te duiken is “Revolights”, een nieuwe manier van fietsverlichting. Een innovatief systeem. Relevant en mogelijk zelfs levensreddend. Het volgende stukje illustreert hoe het op 2 augustus allemaal begon:

Bron: Revolights.com

Creativiteit en innovatie bloeit op, op willekeurige plaatsen en niet per definitie op plaatsen waar het meest wordt gefocust op innovatie. Er zijn nu eenmaal meer mensen buiten de bedrijfsmuren, dan er binnen. Er valt wel veel te leren van deze ogenschijnlijke willekeur. Er lijken namelijk enkele eigenschappen binnen het proces op te treden die wezenlijk anders zijn dan hoe grote bedrijven hun innovatietrajecten inrichten. Het proces van innovatie vertoont vaak zeer verschillende eigenschappen. Want ga je op zoek naar innovatie of overkomt het je? En waar zou je moeten zoeken? Richt je je op de hele organisatie of alleen een specifieke tak?

Vorm volgt functie

De mannen van Revolights hadden een idee en vervolgens werd het team gevormd, niet andersom. De voortgang behoefde geen goedkeuring van managers. Er was geen beleid waar het in moest passen en de praktijk was de enige haalbaarheidsanalyse. Passie en energie waren de graadmeters en drijfveren. Iedereen was intrinsiek gemotiveerd om ermee aan de slag te gaan. Niet op de laatste plaats omdat het idee een maatschappelijk doel dient; veiligheid. De volgende stap na het bouwen van het team; een prototype:

Als je dit vergelijkt met het proces van innovatie binnen bedrijven dan is dat niet te vergelijken. Daar wordt namelijk eerst een team samengesteld om met een idee te komen. Wanneer een idee goed genoeg is om uit te werken, wordt het geïnstitutionaliseerd om zodoende de kansen op een zo efficiënt en financieel aantrekkelijk mogelijke uitrol te vergroten. Transparantie en externe creativiteit zijn daarvoor een mogelijke bedreiging, waardoor de deuren gesloten worden. Of beter, nooit open zijn geweest.

Crowdfunding en publiciteit

Het enige wat de oprichters van Revolights misten, was geld. Ze besloten het crowdfunding platform kickstarter.com in te schakelen voor een investering. Er werd 43.500 dollar gevraagd. Het leek een gewaagd verzoek, maar er is inmiddels 215.000 dollar opgehaald via meer dan 1400 investeerders. Dat is misschien niet eens het mooiste van het verhaal. Waar grote bedrijven met hun innovaties en marktintroducties afhankelijk zijn van marketing, zijn deze zogenaamde “grassroots” innovaties afhankelijk van sociale netwerken. Het project op kickstarter.com werd door 42.000 mensen geliked op Facebook en hun video op Vimeo werd inmiddels meer dan 215.000 keer bekeken in 3 maanden. De 1400 investeerders geven daarbij niet alleen geld, maar treden bij marktintroductie ook gelijk op als superpromotors. De promotie, voorafgaand aan de introductie, kreeg verder vorm door artikelen van Reuters, Popular Science Magazine, FastCoDesign, PCWorld en Gizmodo.

Op een duurzame manier je klant betrekken

Binnen bedrijven zijn er vraagstukken waarvoor externe creativiteit wordt aangeroepen. Maar misschien moet dit wel omgedraaid worden. Je richt je organisatie zo in dat je in contact staat met externe creativiteit en op basis daarvan worden er interne vraagstukken opgeworpen waar vervolgens een team omheen wordt gebouwd. Het is daarbij van belang om op een duurzame manier je klanten te betrekken zodat zij hun wensen en ideeën kenbaar kunnen maken en ook weten dat dit gewaardeerd wordt en er iets mee gedaan wordt. Wanneer men dan stuit op een goed idee of een nadrukkelijke wens, dan is het zaak om dit zo efficiënt mogelijk weg te zetten in de organisatie. Welke discipline is hiervoor nodig? Wie past erbij? En wie heeft er de juiste drive om het idee verder gestalte te geven? Voor ieder idee zijn andere mensen geschikt.

Als we hier wetenschappelijker naar gaan kijken, dan kunnen we gebruik maken van een onlangs gepubliceerd artikel op MIT Sloan Management Review genaamd ‘Creating Employee Networks That Deliver Open Innovation’.

Idea scouts en idea connectors

Bovenstaand artikel impliceert dat de functie en uitvoering van innovatie binnen organisaties te nauw gezien wordt en dat een kleine verdieping in de materie een groot verschil kan maken. Ze definiëren daarbij twee groepen als het gaat om open innovatie strategieën; idea scouts en idea connectors. Innovatie stokt te vaak en te snel bij het doorvertalen van ideeën in de organisatie. Weerstand voor verandering of het NIH syndroom (Not Invented Here) kunnen daarbij meespelen. Dezelfde mensen die de ideeën bedacht of gescout hebben zijn vaak niet de juiste mensen om ook de vertaling van het idee in goede banen te leiden. Als je organisaties goed gaat analyseren (wat de schrijvers van het artikel gedaan hebben) dan zie je dat idea scouts erg weinig sterke relaties hebben met de interne, uitvoerende organisatie. Zij zijn dus niet in staat om inzichten, ideeën en wensen daadwerkelijk door te vertalen. Daar zijn de idea connectors voor, een groep leiders en ‘change agents’ die niet zozeer in contact staan met externe kennis en creativiteit maar deze wel goed kunnen begrijpen en kunnen vertalen naar de interne organisatie. Zij kunnen de organisatie ervan overtuigen om een nieuw inzicht of nieuw idee te adopteren en kunnen betrokkenheid creëren. Het zijn vaak medewerkers die al langer werken voor een organisatie, waar de idea scouts relatief kort werkzaam zijn bij een bedrijf. Een connector kan ook bepalen welke ideeën, bij welke mensen horen en wat voor projectgroep ervoor aangeroepen dient te worden.

Bron: MIT Sloan By Eoin Whelan, Salvatore Parise, Jasper de Valk and Rick Aalbers

Het idee als startpunt in plaats van de vraag

Voor mij was het voorbeeld van Revolights een aanloop naar het verdiepen het het mechanisme van open innovatie. Het in contact staan met de buitenwacht is van groot belang voor innovatie, maar daarmee ben je er nog niet. De kennis en ideeën moeten hun weg kunnen vinden binnen de organisatie. Om dit te bereiken moeten mensen samenwerken, die een heel verschillende profielschets hebben; de idea scouts en idea connectors. Ideeën zoals die van Revolights zouden dan eerder en gemakkelijker bij een bedrijf binnen kunnen komen. Revolights lijkt het overigens zelf te gaan halen, maar er zijn zoveel meer mooie ideeën die niet dezelfde weg hebben kunnen bewandelen en gestrand zijn met de finish in zicht. Met de juiste scouts en connectors hadden ook deze het gehaald tot de finish lijn.