Vier uitdagingen van Het Nieuwe Werken

Het doel van Het Nieuwe Werken is om werkprocessen zo aan te passen dat de nieuwe generatie medewerkers optimaal kunnen functioneren. Doordat onze maatschappij aan het veranderen is van een industriële economie in een kennis economie, zal de mens centraal komen te staan binnen organisaties in plaats van het proces. Deze omslag gaat, zoals elke verandering, niet zonder slag of stoot. Binnen deze blog wordt ingezoomd op enkele uitdagingen die komen kijken bij de overstap naar Het Nieuwe Werken.

De reeks over Het Nieuwe Werken wordt mogelijk gemaakt door Projectplace, een online tool voor efficiënte samenwerking en communicatie. Met Projectplace kun je onder andere overleggen met teamleden, documenten delen, afspraken inplannen en online meetings organiseren. Lees hier verder over wat er allemaal mogelijk is met Projectplace.

1. Sociale cohesie

Doordat bij Het Nieuwe Werken de mogelijkheid bestaat om te kunnen werken waar en wanneer men maar wilt, is een vaak gehoord risico dat de sociale cohesie hieronder zou leiden. Werknemers zouden elkaar veel minder zien en alleen nog contact hebben over de puur zakelijke aspecten. Het gesprek bij de koffie automaat zou verleden tijd zijn. Dit is inderdaad een van de mogelijke risico’s, maar als manager kun je hier wat aan doen.

Een van manieren om solisme tegen te gaan is door gemeenschappelijke doelen te stellen. Dit heeft tot gevolg dat mensen elkaar blijven spreken en samen het doel nastreven, wat zorgt voor een groepsgevoel. Een aanvullende manier om het groepsgevoel te behouden is door afspraken te maken over ontmoetingsmomenten. Naast deze manier om verzakelijking te passeren draagt ook de communicatiestijl hieraan bij. Wanneer een manager betrokkenheid toont bij de manier waarop iemand zijn resultaat heeft behaald, geeft dit een heel ander beeld dan dat deze alleen vraagt of er resultaat geboekt is.

Daarnaast zou op de ontmoetingsmomenten het fun aspect meer naar voren gebracht kunnen worden. Karl, Hall en Harland (2005) onderzochten de attitudes van medewerkers ten opzichte van plezier op de werkvloer. Uit hun onderzoek bleek dat leuke activiteiten bijdragen aan het vertrouwen in zowel collega’s als supervisors. Het samen oplossen van organisatiegerelateerde vraagstukken is hiervoor bijvoorbeeld een uitermate geschikte methode.

2. Sharing is caring

Communicatie tussen medewerkers onderling vormt een belangrijk aspect voor een goede samenwerking. Eén van de uitdagingen binnen onderlinge communicatie blijft altijd: het geven van feedback. Zoals ze bij McKinsey zeggen: om feedback te kunnen geven moet je om iemand geven. Want feedback geef je alleen als de persoon het waard is. In veel organisaties is het geven van feedback nog een heikel punt wat mensen liever voor zich uitschuiven. En zoals het spreekwoord al zegt: van uitstel, komt…

Wanneer Het Nieuwe Werken toegepast wordt en mensen zelfstandig samen zullen moeten werken, is het correct kunnen geven van feedback een essentiële competentie. Waar voorheen een opdracht vanuit de manager kwam, worden taken nu onderling verdeeld. Hierbij is het van belang dat wanneer onenigheden ontstaan, deze uitgesproken kunnen worden, zodat de samenwerking niet aan kwaliteit verliest. Om evenwichtige feedback te kunnen geven is het van belang dat collega’s en supervisors elkaar vertrouwen. Ook hier komt het nut van fun-activiteiten dus weer om de hoek kijken.

3. Resultaatgericht werken

Binnen het huidige werkklimaat ligt de focus op tijd als graadmeter voor ons loon. Volgens Marius Alkema, oud-programma manager van Het Nieuwe Werken bij UVIT, zou de toegevoegde waarde die een medewerker levert een betere graadmeter voor ons loon zijn. Om een verhoging van de toegevoegde waarde van medewerkers te stimuleren dienen managers outputafspraken met hun medewerkers te maken en daarop te sturen. Er moet een overstap gemaakt worden van “doe nou maar wat ik zeg“ (delegeren van een oplossing) naar “hier heb je een opdracht, dit willen we behalen” (delegeren van een vraag). Op deze manier geeft de leidinggevende vertrouwen en voert hij regie in plaats van controle. Volgens Alkema doet outputgericht sturen recht aan individuele talenten van medewerkers en zorgt het voor creativiteit en zelfcontrole, omdat het ruimte geeft aan eigen invulling en verantwoordelijkheid binnen de afgesproken kaders en criteria. Dat kan zowel individueel als in teamverband. In dat laatste geval kunnen teamleden elkaar beoordelen op de geleverde toegevoegde waarde.

Bij veel organisaties hebben managers moeite met het sturen op deze manier, omdat controle uit handen wordt gegeven. Hoe weten we dan zeker dat de doelen behaald worden en de productiviteit toeneemt? Dit gaat relatief eenvoudig in front- en backoffice omgevingen waar de productiviteit voldoende is genormeerd: een x-aantal telefoongesprekken of e-mails afhandelen per uur. Het wordt echter lastiger wanneer je de resultaten van een kenniswerker wilt meten. De resultaten van kenniswerkers zijn niet goed uit te drukken in hoeveelheden, maar zijn in de regel afhankelijk van veel variabelen. Alkema zegt over het meten van productiviteit: “onnodig en overbodig. Een manager kan naar aanleiding van heldere outputafspraken zijn medewerkers aanspreken op hun prestaties mochten deze niet voldoen aan het afgesproken resultaat.”

4. Balans werk en privé

Tot slot is een issue van Het Nieuwe Werken dat sommige medewerkers moeite hebben grenzen voor zichzelf te stellen. Door zelf verantwoordelijkheid te dragen voor de resultaten, willen zij dat deze goed zijn. Hierdoor zijn mensen geneigd te veel te werken en vergeten dat oplaadmomenten essentieel zijn om de prestatie op peil te houden. Dit bewijst aan de ene kant dat het concept outputgerichte sturing werkt maar aan de andere kant schuilt dus een risico. Om ervoor te zorgen dat de medewerkers effectief blijven werken, is het de taak van de manager de werkdrang te verminderen. De manager vervult hierbij een coachende rol om medewerker helpen voor zichzelf grenzen te stellen.

Vertrouwen centraal

Alle vier genoemde uitdagingen van Het Nieuwe Werken zijn goed te managen op basis van vertrouwen. Een gezonde sociale cohesie is gebaseerd op wederzijds vertrouwen net als het geven van feedback. Hetzelfde geldt voor resultaatgericht werken, waarbij controle plaatsmaakt voor vertrouwen in de capaciteiten van de medewerkers. Om een medewerker tot slot te kunnen coachen bij persoonlijke uitdagingen zoals het vinden van balans tussen werk en privé, is een manager in ondersteunende rol essentieel.

Dit artikel is onderdeel van een redactionele samenwerking met Projectplace over Het Nieuwe Werken.