Klantgerichtheid op de kaart zetten: via klachtenmanagement of klantsignaalmanagement?
Als je als organisatie vanuit klantperspectief je dienstverlening wilt verbeteren, dan is het leren van klachten een mooi startpunt. Zou je denken. Veel pioniers op het gebied van klantgerichtheid binnen B2C dienstverleners merken echter dat het toch erg lastig is om de hele organisatie te mobiliseren om daadwerkelijk van de klachten te leren en de dienstverlening op basis hiervan aan te passen. Hier zijn verschillende redenen voor. Waan van de dag, sturing op tegenstrijdige kpi’s, maar ook heel plat het aantal klachten dat een organisatie krijgt. Maar er is hoop…
Vanuit klachtenmanagement richt een organisatie zaken in als een klachtdefinitie en een klachtenproces. Degenen die iets verder zijn doen ook klachttevredenheid onderzoek en leren daadwerkelijk van de klachten die ze ontvangen. Maar men blijft worstelen met het op de kaart krijgen van het belang van klachten. Dit wordt door degenen die wellicht minder oog hebben voor het klantperspectief namelijk al snel afgezet ten opzichte van bijvoorbeeld het aantal klanten, het aantal transacties, etc. Als je dan op cijfers uitkomt als 1% van de klanten dient een klacht, tja, dan wordt het moeilijk om mensen van het belang hiervan te doordringen. DIt maakt klachtenmanagement een lastig breekijzer om het belang van klantgerichtheid concreet vorm te geven binnen een organisatie.
Hier komt klantsignaalmanagement om de hoek kijken.
Klantsignaalmanagement
Een klacht is een van de vele soorten signalen die een organisatie ontvangt. Maar naast klachten ontvangt een organisatie vele andere signalen: klanttevredenheid onderzoek, vragen, opmerkingen, focus groepen, signalen uit social media, FAQ’s, etc. Om effectief te kunnen sturen op de totale klantervaring, is het de uitdaging om als organisatie integraal van al deze signalen te leren – klantsignaalmanagement dus. Want als ik al deze signalen naast elkaar leg, bijvoorbeeld per klantproces, dan kunnen er wel eens andere prioriteiten uitkomen dan wanneer ik mij alleen op klachten focus. Maar belangrijker nog, ik creëer hierdoor massa.
Als ik aankom met die 1% van de klanten die een klacht heeft over bijvoorbeeld de factuur, dan ligt men daar (deels terecht) niet zo wakker van. Maar als ik kan aantonen dat:
- We qua klanttevredenheid over de facturatie een 6 scoren;
- deze 6 een sterke impact heeft op onze totale klanttevredenheid of NPS;
- dat we 500 klachten hebben over de factuur a 100,- per klacht;
- nog eens 25.000 telefoontjes over de factuur ontvangen a 10,- per telefoontje;
- en 15.000 emails a 15,- per email;
Dan heb je wel degelijk de aandacht. Want dan praten we opeens over een verbeterpotentieel van 525.000,-, waar zowel de klant als de organisatie blij van worden als dit wordt opgelost. Win-win dus.
Natuurlijk kunnen we een hele discussie voeren over de klachtdefinitie en of alle klachten wel worden geregistreerd. En dat is zeker een terechte discussie. Ervaring leert echter dat dit niet het gewenste effect sorteert qua mobilisatie. Gebruik daarom m.b.v. klantsignaalmanagement alle feitelijke “munitie” die beschikbaar is vanuit klantperspectief, om vervolgens vanuit organisatie perspectief duidelijk te maken welke prioriteiten gesteld moeten worden om de dienstverlening te verbeteren. Zo help je je organisatie om steeds meer concreet gevoel te krijgen bij het belang van klantgerichtheid voor het succes van de totale organisatie.
Mijn 'reason of being' is ervoor te zorgen dat organisaties goed omgaan met mensen: klanten én medewerkers. In de afgelopen 20 jaar heb ik zowel vanuit onderzoek (PhD in CX) als praktijkervaring continu methodieken ontwikkeld die deze softe droom vertalen in de hard meetbare taal van organisaties. Deze methodiek is inmiddels internationaal bewezen, in meer dan 12 landen. In mijn boek Klantsignaalmanagement beschrijf ik mijn visie en methodiek vanwaaruit ik nog steeds werk en op mijn website Accelerate In Experience vind je recente nieuwe inzichten om dagelijks het verschil te maken voor klanten en medewerkers.
Helemaal mee eens.
Klachten en klantsignalen zijn natuurlijk maar labels. Mooi zou zijn als je ze met elkaar verbindt. Zo werk je eigenlijk aan integraal klachtenmanagement. Wanneer het klachtenmanagement zich ontwikkelt kunnen organisaties de definitie van ‘klacht’ breder maken; ook klantsignalen, reacties van klanten, vragen en opmerkingen kunnen dan in de systematiek van integraal klachtenmanagement worden opgenomen. De organisatie kan bovendien een proactieve houding aannemen door klanten uit te nodigen om feedback te geven. Zodoende verbreedt de organisatie klachtenmanagement tot het managen van klantreacties, waarbij ‘customer sensing’ en feedback van klanten nog meer centraal komen te staan. De focus verschuift in de loop der tijd van een reactieve opstelling (oplossen van klachten) via een actieve (verbeteren op basis van klachten) naar een proactieve houding (steeds gevoeliger worden voor reacties van klanten; moeite doen om feedback te krijgen).
Door zo de drie vermogens van integraal klachtenmanagement – luisteren, oplossen en verbeteren – meer en meer op elkaar in te laten werken, ontstaat een steeds betere verbinding met de klant. De organisatie zal haar klanten beter begrijpen en klanten ook meer ’t gevoel geven dat ze begrepen worden. Zo groeit een alsmaar diepere verbinding met klanten, de levensader van elke organisatie, wat steeds weer en steeds meer leven geeft aan de organisatie.
Hoi Eric, volgens mij zeggen we hetzelfde, alleen geven we er een andere naam aan (integraal klachtenmanagement versus klantsignaalmanagement). Mijn ervaring is dat de term klacht wat meer beladen en negatief is en dat de term klantsignaal openingen geeft voor ook meer positieve energie. Maar nogmaals, over de ambitie zijn we het zeker eens. Hoe meer mensen deze filosofie uitdragen hoe beter, los van de benaming!
Door het ‘weerstandige’ en daardoo marginaliserende woord klachten te gebruiken benadruk je wel wat meer de urgentie om er wat aan te doen (’the greatest source of inspiration are our unhappy customers’). Als je het allemaal klantsignalen noemt, bestaat de kans dat de aandacht ervoor vervlakt (het zijn immers ‘maar’ signalen van klanten). In die zin zou een combinatie van de twee niet slecht zijn: klacht voor het belang; klantsignaal voor de kritische massa.
Zoals in dit artikel gesteld, is het inzichtelijk maken van klachten qua kosten zeer behulpzaam om meer draagvlak voor het klachten- of dispuutmanagement in een organisatie te krijgen. Daarbij is het wel van belang, dat mensen van verschillende afdelingen goed samenwerken. Klachten of disputen kunnen immers bij verschillende afdelingen binnenkomen, maar hebben vaak een effect op meerdere business units. Neem een verkeerde levering: daar zijn alleen al logisitiek, credit management, financiele afdeling en de verkoopadministratie bij betrokken. Een dergelijke klacht heeft dan een effect op de operationele efficiency, kosten, cash flow en de klanttevredenheid.
In mijn ervaring kan automatisering een wezenlijke bijdrage leveren aan het verbeteren van zowel het klachtenmanagement (focus op FTR en FCR) als de onderlinge samenwerking binnen de onderneming. Transparante processen, zowel intern (de onderneming) en extern (de klant) zijn vitaal in deze. Zo creeer je een goed en meetbaar draagvlak voor gedegen en gestructureerd klachtenmanagement.
Vandaag naar een presentatie van Zanna geluisterd. In de verbinding die jullie leggen tussen Integraal Klachtenmanagement en Klantsignalen kan ik mij helemaal vinden. Ik denk met Eric dat we het woord klacht niet moeten laten vallen vanwege het risico de urgentie die deze term met zich meebrengt te verliezen. De term ‘Klantsignalen’ kan aan de frontoffice wat ‘luchtigheid’ bieden. Door het gebruik van deze term kan het voor de medewerkers makkelijker voelen hier een open oor voor te hebben. Het inspireert mij om met deze combinatie bij ons goede dingen te doen. Dank
Gerelateerde artikelen
Marketingfacts. Elke dag vers. Mis niks!
Marketingfacts. Elke dag vers. Mis niks!