Bevlogenheid voor een toekomstbestendig bedrijf

Bevlogen in de reisbranche

Bevlogenheid is energie. Pas op: Het is besmettelijk. Waar ligt jouw passie? Hoe krijg je je team zo bevlogen? We spreken met Eric Mijnster van DOE Business en Suzanne Koolen van Meetings-in-the-Sun, twee innovatieve start-ups die vanuit een geheel eigen visie bedrijven helpen bij het realiseren van bevlogenheid.

Dit artikel is geschreven in samenwerking met Fred Rutgers (RetailKitchen), retailexpert en ondernemerscoach: “Op basis van dertig jaar ervaring help ik retailers en ondernemers in de B2C-sector om op een leuke manier en met minder stress te bouwen aan meer omzet.”

Werd ik twee dagen nadat ik terug kwam van vakantie toch gebeld door de dame van het reisbureau. Ik had verdorie net ook al weer een energiemaatschappij aan de lijn gehad. “Hoe onze vakantie was geweest?” Het exacte schakelpunt kan ik me niet meer herinneren, maar het werd een leuk gesprek. Haar bevlogenheid was besmettelijk en ik vertelde enthousiast over onze vakantie en ook over de dingen die beter hadden gekund.

Bevlogen medewerkers

Al twintig jaar wordt jaarlijks gestreden voor de prijs Reisbureau van het jaar. Op 13 mei werden de winnaars van 2019 bekend gemaakt (zie einde artikel). De verkiezing heeft tot doel de kwaliteit van de bureaus te verbeteren. Van september tot mei wordt er gestreden, in maar liefst zes ronden. Wat maakt een team tot winnaars?

“Bevlogen medewerkers zijn de kern van een succesvol servicebedrijf”

De inzichten zijn veranderd. Laat onderzoek van twintig jaar geleden nog zien dat tevreden medewerkers de kern zijn van een succesvol servicebedrijf (HBR, 1994), in recent onderzoek scoren alleen bevlogen medewerkers goed. Tevreden medewerkers blijken juist minder productief en innovatief te zijn.

Op woensdag 19 juni wordt het event Week van Bevlogenheid georganiseerd, met als titel ‘Bevlogen leiderschap: Dé sleutel tot duurzaam succes’. De cijfers spreken voor zich, op alle fronten:

Bron: Week van Bevlogenheid

Verandering

Maar misschien nog belangrijker is dat bevlogen medewerkers eigenlijk het enige wapen zijn om mee te gaan, misschien zelfs voorop te lopen, in de snelle veranderingen die op ons afkomen. Eric Mijnster: “We leiden nu jongeren op voor banen die er nog niet zijn. Voor bedrijven en markten die er nog niet zijn. In mijn ogen is het essentieel dat medewerkers zichzelf kennen, om kunnen gaan met veranderingen en zelf-kritisch kunnen zijn. Dat ze onder wisselende omstandigheden verantwoordelijkheid blijven nemen voor hun leven en werk. Werken op basis van intrinsieke motivatie is hiervoor een voorwaarde. De meest toekomstbestendige bedrijven werken mensgericht, en groeien vanuit kansen die ontstaan in de teams, in plaats vanuit een visie van bovenaf.”

“De meest toekomstbestendige bedrijven groeien vanuit kansen van onderaf”

Toch blijkt uit onderzoek dat bevlogen werknemers schaars zijn. Hoe komt dat? Zijn ze het nooit geweest? Zijn ze het kwijt geraakt? Zijn ze het alleen buiten het werk? Wat is bevlogenheid eigenlijk precies? Volgens Bas Kodden herken je de bevlogen medewerker aan vitaliteit, toewijding en absorptievermogen. De link naar betrokkenheid bij een hoger doel is belangrijk. In twee vorige artikelen hebben we Bijdrage (het hogere doel) en Betrokkenheid (de relaties in de keten) uitgewerkt. We leggen nu de focus op de emotie, de psychologie. Veel teams struikelen bij hun streven naar bevlogenheid over een aantal populaire denkfouten:

1. Vrijheid is makkelijk

Denkfout 1 is te veronderstellen dat ‘doen wat je wilt’ makkelijker is dan ‘doen wat je moet’. Eric Mijnster ziet dagelijks de uitdaging die het vergt om je bevlogenheid te vinden. “Intrinsieke motivatie is dat wat je gaat doen als je niets hoeft te doen. Als er geen verwachtingen zijn. Dan komt er na verloop van tijd een vonk, die zo sterk is dat hij voor anderen voelbaar is. Je wordt nieuwsgierig, ontdekt een flow en je gaat er helemaal voor.”

“Zet de mens voor de functie”

Jonge kinderen zijn van nature bevlogen, maar in het gewone onderwijs raakt dat snel verloren. Daardoor durven de meeste volwassenen het niet meer naar boven te halen. Veel voorkomende belemmerende gedachten zijn:

• Als er geen verwachtingen zijn, wanneer is het dan goed?
• Als je je nieuwsgierigheid achterna gaat, dan is alles nieuw. Dat levert per definitie spanning op, waardoor mensen snel bevriezen.
• Anders zijn dan anderen leidt tot verlies van houvast.
• Hoe past wat je wilt in je functie of rol? Wat betekent dit voor mijn toekomst?
• Wie doet straks precies wat? Zijn er dan geen doublures en vallen er geen gaten?

Werken op intrinsieke motivatie betekent dat je de mens voorop zet, niet de functie of rol. Een functie gaat per definitie uit van wat er moet gebeuren. Het is dan bijna onmogelijk om vrij te komen van verwachtingen.

2. Op de werkvloer

Denkfout 2 is ervan uit te gaan dat je gewoon in de dagelijkse routine kunt veranderen. Als een verbouwing terwijl de winkel open blijft. “Droog oefenen helpt”, vertelt Suzanne Koolen. Elke grote reis begint met een eerste stap. Start in een trainingsomgeving, onder leiding van een begeleider die zorgt voor veiligheid en passende uitdaging. Als wereldkampioen raften spreekt ze uit ervaring.

“Wij gebruiken de digital nomad lifestyle als een driver om in vrijheid te werken. Mensen zijn niet gewend om na te denken over wat ze willen. Ze verzuipen in de dingen die ze moeten en lopen zo zichzelf voorbij. Voor de digital nomad liggen alle mogelijkheden open. Niets is vanzelfsprekend. Je kan er niet onderuit je leven en werk zelf in te richten.” Suzanne en Alex leven al jaren als digital nomads en op hun platform hebben ze inmiddels een netwerk van 25 digital nomads om zich heen verzameld die verhalen kennis en skills uitwisselen. Het is moeilijk niet geïnspireerd te raken.

Suzanne organiseert de workations. “De trainers leren je patronen te herkennen en doorbreken. De tropische cultuur helpt je om oude patronen los te laten.” Vanuit haar ervaring met het organiseren van maatwerk adventure vakanties in tropische landen en haar connecties daar, bevatten de trips activiteiten die specifiek bedoeld zijn om je comfortzone op te rekken.

3. Maaiveld

Denkfout 3 is verwachten dat het team meteen beter gaat samenwerken. Als manager en als team kun je ieder individu in het team alleen ruimte geven. Maar de tijd die iemand nodig heeft om de eerste stap te zetten, is heel persoonlijk. Eric Mijnster: “Voorwaarde om je intrinsieke motivatie te durven volgen, is dat je ervaart dat wat je denkt, voelt, bent, er mag zijn. Intrinsieke motivatie is jezelf zijn en dat maakt kwetsbaar.”

“In een onveilige omgeving krijgt bevlogenheid geen kans”

Dat stelt hoge eisen aan de interactie binnen het team. Als ieder zijn eigen grenzen gaat zoeken, dan ontstaan er geheid botsingen. “Omgaan met frictie is misschien wel het sleutelpunt, want in een onveilige omgeving krijgt bevlogenheid geen kans.” Je leert feedback uitspreken en ontvangen én daarbij in verbinding te blijven.

4. Project aanpak

Denkfout 4 is denken dat je bevlogenheid als een project kunt realiseren. Zelf heb ik, als werknemer van een multinational, een fantastische training gevolgd om het vertrouwen en de interne motivatie in de teams te verhogen. Twee keer vijf intensieve dagen vol ervaringen, confrontaties met jezelf en diepe inzichten. Na afloop was de samenwerking echt anders. Maar elke dag brokkelde er iets af. Mensen vervielen een keer in oud gedrag, en nog een keer en een kettingreactie ontstond. Binnen een paar weken waren we terug bij af.

“Bevlogenheid vergt continue aandacht, en dus een communicatiestructuur waar mensen op kunnen vertrouwen”, vertelt Eric. De sociocratische werkwijze heeft zich al honderd jaar bewezen, vooral in de UK en US. Organisaties worden geleid op basis van gelijkwaardigheid en iedereen die invloed wil heeft één stem. Managers zijn procesbegeleiders. Beslissingen worden genomen op basis van consent, oftewel instemming. Dat is fundamenteel anders dan op basis van hiërarchie, maar ook fundamenteel anders dan beslissen op basis van consensus.

De valkuil van resultaat

Pas als het fundament is gelegd, ontstaat de spiraal waarin een team kan klimmen naar grote prestaties. Te vroeg sturen op resultaten leidt juist tot het afbreken van intrinsieke motivatie. Intrinsiek gemotiveerde medewerkers maken misschien meer en meer flexibele uren, maar dat betekent niet dat medewerkers die meer en meer flexibele uren maken ook meer bevlogen zijn. De keerzijde heet werkverslaving. In die situatie kost het werk veel meer energie dan het oplevert, maar voelen medewerkers zich niet vrij de ban te breken. Wilmar Schaufeli (Universiteit Utrecht) heeft voor zowel bevlogenheid als werkverslaving meetinstrumenten ontworpen om te bepalen hoe je team ervoor staat.

En de winnaar is…

De verkiezing van Reisbureau van het Jaar is dus een strijd met twee gezichten. Als het bureaus stimuleert om de openheid in het team te versterken, is het een prachtig instrument. De zelf-kritische houding zal leiden tot een continue stroom verbeteringen. Maar als de verkiezing de focus op het resultaat versterkt, zou het ook juist een tegengesteld effect kunnen hebben. Medewerkers gaan dan alleen harder duwen, sjouwen, zwoegen. Dus wees gewaarschuwd. En dan nu de loftrompet voor de winnaars.